6 ตัวอย่าง การปรับใช้กลยุทธ์ Competency แก้ปัญหาและพัฒนาคน ที่ HR ยุคใหม่ไม่ควรมองข้าม

Competency

เชื่อว่าในแวดวง HR อาจเคยได้ยิน ได้ฟัง ได้รู้จักคำว่า กลยุทธ์การพัฒนาสมรรถนะ หรือ Competency กันมาบ้าง ซึ่งคำว่า ความสามารถเชิงสมรรถนะ, สมรรถนะส่วนบุคคล, สมรรถนะหลัก, สมรรถนะในการทำงาน เป็นการตีความ และเป็นคำอธิบายของคำว่า Competency คำๆ นี้ถูกจับตามองและถูกพูดถึงบ่อยครั้งในแวดวงการบริการทรัพยากรมนุษย์ เพราะได้ชื่อว่าเป็นเครื่องมือชิ้นใหม่ในการแก้ปัญหาและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์กรยุคปัจจุบัน

นอกจากการตีความและคำอธิบายเหล่านี้แล้ว Competency คืออะไรกันแน่?

อะไรคือ Competency ?

Competency หรือ “ความสามารถเชิงสมรรถนะ” คือ ชื่อเรียกโดยรวมของ ชุดความรู้ ความสามารถ ความคิด หรือทัศนคติที่ส่งผลทางด้านพฤติกรรม ที่มีต่อการทำงาน ความสามารถเชิงสมรรถนะนี้ หลอมรวมขึ้นจาก 5 องค์ประกอบ ได้แก่

1. ทักษะ – Skills: สิ่งที่ทำได้ดี ซึ่งอาจเกิดจากพรสวรรค์หรือการฝึกปฏิบัติเป็นประจำจนเกิดความชำนาญ

2. ความรู้ – Knowledge: ความรู้เฉพาะด้านของบุคคล เช่น ความรู้ภาษาอังกฤษ ความรู้การบริหารต้นทุน/ บริหารความเสี่ยง

3. แนวคิดส่วนบุคคล – Self-concept: ทัศนคติ ค่านิยมและความคิดเห็นเกี่ยวกับภาพลักษณ์ของตนหรือสิ่งที่บุคคลเชื่อ ว่าตนเองเป็น

4. คุณสมบัติประจำตัว – Trait: บุคลิกลักษณะประจำตัวของบุคคล เป็นสิ่งที่อธิบายถึงบุคคลผู้นั้น เช่นเขาเป็นคนที่น่าเชื่อถือและไว้วางใจได้ หรือเขามีลักษณะเป็นผู้นำ

5. แรงจูงใจ – Motive: แรงจูงใจหรือแรงขับภายใน ซึ่งทำให้บุคคลแสดงพฤติกรรมที่มุ่งไปสู่สิ่งที่เป็นเป้าหมายของบุคคลนั้นๆ

ทำความเข้าใจประเภทของ Competency ได้ที่นี่

อ่านเพิ่มเติมเรื่องหลักการทำงานของ Competency 

องค์กรสามารถประยุกต์ใช้ Competency สำหรับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในด้านใดได้บ้าง?

อ้างอิงจากงานศึกษาวิจัยเรื่อง Using Competency Models to Improve HRM จาก Qom College, University of Tehran, Iran ที่เผยแพร่ใน Ideal Type of Management Vol. 1 กล่าวถึง การประยุกต์ใช้ Competency Model ในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ งานวิจัยระบุถึงการประยุกต์ใช้ Competency ใน 5 ส่วนงานการพัฒนามนุษย์ ได้แก่

  • Selection หรือการคัดเลือกคน

  • Training and Development การอบรมพัฒนาบุคคล

  • Performance Management การจัดการประสิทธิภาพในการทำงาน

  • Compensation Management การบริหารค่าตอบแทน

  • Career planning การวางแผนอาชีพ

 

นอกจาก 5 ส่วนงานนี้ Competency ยังถูกนำไปต่อยอดและปรับใช้ในด้านอื่นๆ มากขึ้น อาทิ แผนพัฒนาความสามารถของพนักงานรายบุคคล หรือที่เรียกว่า Individual Development Plan นอกเหนือจากการใช้ในสานงาน HR ยังมีการประยุกต์ใช้ Competency ในสานการศึกษา ดังที่หลายคนอาจเคยได้ยินชื่อหลักสูตร Competency-Based Education หรือการดำเนินการจัดการศึกษาโดยเอาสมรรถนะของผู้เรียนเป็นตัวตั้ง
บทความที่เขียนเกี่ยวกับประโยชน์ของ Competency มีให้อ่านได้ทั่วไป การทำความเข้าใจหรืออ่าน

บทความเพียงอย่างเดียวอาจจะไม่เห็นแนวทางที่ชัดเจน Trust Vision จึงอยากชวนผู้อ่านทุกท่าน ไปดู 6 ตัวอย่างที่เป็นไปได้ ในการใช้ Competency เพื่อแก้ปัญหาและพัฒนาคน ซึ่งจะเป็นประโยชน์สำหรับพี่ๆ เพื่อนๆ ชาว HR ที่มีความสนใจในการใช้ Competency ในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นในองค์กรของตนเอง

competency

6 ตัวอย่าง การปรับใช้กลยุทธ์ Competency แก้ปัญหาและพัฒนาคน ที่ HR ยุคใหม่ไม่ควรมองข้าม

1. การพิจารณาคัดเลือกผู้สมัครไม่แม่นยำ

ปัญหาหรือความท้าทายที่ HR เจอได้บ่อยครั้ง คือความไม่แม่นยำในการคัดเลือกผู้สมัครที่เหมาะสมกับตำแหน่ง ช่วงสัมภาษณ์ ช่วงสอบดูเหมือนจะตรงตาม Requirement และ Qualification ทว่าเมื่อเข้ามาทำงานจริง กลับไม่ใช่อย่างที่คิด

Competency ช่วยแก้ความท้าทายนี้ได้อย่างไร?

  •  วิเคราะห์จากงาน ปัญหานี้ควรเริ่มต้นที่การกำหนด Requirement  หรือ Qualification ของตำแหน่งนั้นๆ ให้ชัดเจนก่อน โดย HR ต้องศึกษาหาข้อมูลเกี่ยวกับตำแหน่งงาน หน้าที่การทำงาน คุณลักษณะ ทักษะหรือความสามารถที่ต้องมี องค์ความรู้ที่ต้องใช้  วิเคราะห์ความท้าทายของงาน หาข้อมูลพร้อมทั้งทำงานประสานงานกับพนักงานที่ทำตำแหน่งนั้น วิเคราะห์แล้วสรุปออกมาเป็น Qualification ให้ครบถ้วนและครอบคลุมที่สุด

  •  ใช้โปรเจค/ ข้อสอบ/ แบบทดสอบ เพื่อวัดความสามารถ เพื่อให้การพิจารณามีประสิทธิภาพและมีแหล่งข้อมูลประกอบการตัดสินใจที่ชัดเจน HR สามารถสร้างแบบทดสอบ หรือออกแบบข้อสอบ โจทย์ โปรเจค หรือเครื่องมืออื่นๆ เช่นแบบทดสอบทางจิตวิทยา แบบทดสอบ DISC แล้วใช้ผลการทดสอบนั้น ประกอบกับการสัมภาษณ์และการพิจารณา

  • ค้นหาตัวตนเชิงลึก
    ทำความเข้าใจตัวตนเชิงลึกของผู้สมัคร ด้วยการใช้คำถามทรงพลัง หรือการจำลองเหตุการณ์ การสวมบทบาท เพื่อรับฟังและประเมินการตอบโต้สื่อสารต่อเรื่องนั้นๆ กระบวนการคิด แนวคิด ลักษณะประจำตัวและแรงจูงใจเบื้องหลัง

2. การประเมินผลงานที่สนใจแค่ปลายทาง

ปัญหาการวัดประเมินผลงานของพนักงาน ที่ให้ความสำคัญกับผลงานที่ทำได้มากจนเกินไป หรือไม่มีการกำหนดมาตรฐานของงานที่แน่นอน  เพราะไม่มี Job Discription รวมถึงระบบการประเมินความสามารถของพนักงานไม่มีประสิทธิภาพ อันเนื่องมาจากการใช้ดุลยพิจนิจส่วนบุคคลตัดสินผลงาน เป็นหนึ่งในสาเหตุที่ทำให้พนักงานเกิดความเคลือบแคลงใจ เป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้อัตราการลาออกเพิ่มขึ้น

 Competency ช่วยแก้ความท้าทายนี้ได้อย่างไร?

ใช้หลักการประเมินผลงานตามหลัก Competency ร่วมกับการประเมินแบบเดิม

– ตั้งคำถามก่อนประเมิน วัตถุประสงค์ของการประเมินต้องชัดเจน เมื่อประเมินแล้วให้คำนึงถืงการพัฒนาต่อ หากประเมินแล้วไม่ได้ใช้ต่อก็ไม่มีความจำเป็นในการทำ

– อย่ายึดใครเป็นมาตรฐาน เพราะจะเป็นชนวนให้เกิดอารมณ์หรือความรู้สึกด้านลบต่อกัน ควรสร้างเกณฑ์หรือมาตรฐานที่เชื่อถือได้

– ประเมินตามมาตรฐานและสูงกว่ามาตรฐาน ซึ่งมาตรฐานควรอิงตามตำแหน่งและหน้าที่ของผู้ถูกประเมิน

 3. ฝึกอบรมนับครั้งไม่ถ้วน แต่กลับไม่ได้ผลตามที่ต้องการ

ปัญหาเกี่ยวกับการอบรมที่เกิดขึ้นในหลายๆ องค์กร คือการจัดอบรม ไม่ได้ผล ไม่สร้างอิมแพค ทำให้ต้องจัดฝึกอบรมซ้ำๆ ในหัวข้อเดิมๆ สาเหตุของปัญหานี้มาจากการที่องค์กรขาดระบบการฝึกอบรม หรือระบบฝึกอบรมที่ไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งรากของปัญหามาจาก ความบกพร่องในการวิเคราะห์หาความจำเป็นในการฝึกอบรม การกำหนดวัตถุประสงค์ที่ไม่มีประสิทธิภาพพอ การวางแผนการเรียนรู้ที่ไม่ตรงกับความต้องการของผู้เรียน

 Competency ช่วยแก้ความท้าทายนี้ได้อย่างไร?

– หลีกเลี่ยงการพัฒนาที่เน้นทักษะความสามารถ Hard Skill จนเกินไป จนทำให้เกิดความกดดันในตัวพนักงาน

– แผนพัฒนาความสามารถของพนักงานรายบุคคล หรือที่เรียกว่า Individual Development Plan ควรเป็นการออกแบบร่วมกันระหว่างพนักงาน และ HR ให้สิทธิพนักงานได้ออกแบบการเรียนรู้ของตัวเอง

– พิจารณาความจำเป็นของการฝึกอบรม กำหนดช่วงเวลาให้เหมาะสมกับบริบท

‌4. พนักงานทำงานไม่นาน ระยะเวลาการทำงานกับองค์กรสั้น

เบื้องหลังของปัญหา เกิดได้จากหลากหลายปัจจัย ปรากฎการณ์ที่พบเห็นได้บ่อย อาทิ มีปัญหาและอุสรรค์ในการทำงาน มีปัญหาในการปรับตัวเข้ากับสังคมการทำงาน หรือมีข้อจำกัดส่วนตัวบางอย่าง ซึ่งในกรณีนี้ การแก้ปัญหาต้องอาศัยการพูดคุยเปิดใจ และอาศัยความไว้วางใจระหว่างพนักงงานและ HR เพื่อให้ทาบถึงปัญหาที่แท้จริง ซึ่งบาปัญหาที่นำมาซึ่งการลาออกจากองค์กร ก็ไม่สามารถใช้ Competency ในการแก้ปัญหาได้

 Competency ช่วยแก้ความท้าทายนี้ได้อย่างไร?

1. ย้อนกลับขึ้นไปที่แนวทางตามข้อที่ 1. หากใช้แนวทางคัดเลือกผู้สมัครตาม Competency ตั้งแต่ต้น ประกอบกับการพิจารณาข้อจำกัดของผู้สมัครอย่างถี่ถ้วน จะช่วยทำให้ HR เลือกคนที่เหมาะสมกับองค์กรและมีแนวโน้มทำงานในองค์กรนาน

2. การทำให้พนักงานรู้สึกถึงคุณค่าของตัวเองต่ออค์กร โดยวิธีการเสริมแรงเชิงบวก เช่นทริปท่องเที่ยวต่างประเทศ การให้สวัสดิการกองทุนสำรองเลี้ยงชีพ ฯลฯ

3. สร้างความผูกผันกับองค์กร  ด้วยการใส่ใจรายละเอียดของพนักงานตามองค์ประกอบของ Competency ที่มีในตัวพนักงาน สนับสนุนแรงบันดาลใจและเป้าหมายในการทำงานของพนักงาน หรือเสริมแรเชิงบวกด้วยการมอบประกันชีวิตที่คุ้มครองครอบครัวของพนักงานด้วย

4. ใส่ใจเสียงของพนักงาน หากพบว่าปัญหามาจากระบบการทำงาน หรืออุปสรรค์ในการทำงาน HR ต้องไม่เพิกเฉยต่อปัญหาเหล่านั้น ควรเข้าหา สร้างพื้นที่ปลอดภัยและพูดคุยเปิดใจ เพื่อหาแนวทางที่เหมาะสมให้พนักงาน

competency

5 ขาดแรงกระตุ้นในการพัฒนาสิ่งใหม่

ปัญหานี้ เกิดขึ้นได้ในตัวพนักงานทุกระดับ ทั้งระดับผู้บริหาร หัวหน้าทีม หรือพนักงานทั่วไป และสาเหตุอาจมาจากหลายปัจจัย อาทิ ขาดแรงกระตุ้นในการทำงาน ขาดความท้าทายในการทำงาน ขาดแรงบันดาลใจใหม่ๆ หรือแม้แต่การหมดไฟในการทำงานตามหน้าที่เดิม ปัญหาเหล่านี้สามารถแก้ได้ด้วยการใช้ Competency เพื่อเพิ่มแรงจูงใจ ร่วมกับการ Coaching  

การ Coaching ในที่นี้ ไม่ใช่การสอนงาน แต่เป็นการใช้กระบวนการเพื่อค้นหาตัววตน แรงจูงใจ ความใฝ่ฝันในชีวิต ความปรารถนา สิ่งที่ต้องการทำ เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระดับบุคคล ซึ่งจะช่วยให้ HR มองเห็นจุดอ่อน จุดแข็ง แรงจูงใจหรือ Competency ด้านแรวคิด ทัศนคติและแรงจูงใจของพนักงานคนนั้นได้
การ Coaching โดย Coach ที่เป็นนักจิตวิยา หรือผู้เชี่ยวชาญทางด้านการ Coach จะใช้กระบวนการ กิจกรรม หรือวิธีการตามศาสตร์ของการ Coaching โดยเฉพาะ โดสามารถทำได้ทั้ง Personal Coachinng และ Group Coaching

ทั้งนี้ หากปัญหาการขาดแรงกระตุ้นในการทำงานใหม่ๆ เกิดจากปัจจัยอื่นที่ไม่เกี่ยวข้องกับอารมณ์ ความรู้สึก แต่เป็นปัจจัยทางด้านความเครียด หรืออุปสรรค์ในการทำงานด้านอื่นๆ อาทิ ไม่มีความรู้พอในการสร้าสิ่งใหม่ ขาดทักษะในการใช้อุปกรณ์/ เครื่องมือ เหล่านี้เป็นหน้าที่ของ HR ที่ควรมีการสังเกตพฤติกรรม สอบถาม และรับฟังปัญหาหรือความกังวลของพนักงานด้วย

6 หัวหน้าเก่าลาออกไป แต่ได้หัวหน้าใหม่ที่ไม่เหมาะมาแทน

ความท้าทายเมื่อหัวหน้างานลาออก นอกจากการหาคนใหม่มาแทนคนเก่า ยังมีความท้าทายที่เกิดจากคัดเลือกคนใหม่ ให้ได้คุณสมบัติเทียบเท่าหรือดีกว่าคนเก่า หลายที่แก้ปัญหาด้วยการเลื่อนตำแหน่งพนักงานขึ้นมาทำหน้าที่หัวหน้า ทว่าพนักงานที่ได้รับการเลื่อนตำแหน่อาจไม่มีความสามารถหรือทักษะการบริหารจัดการที่มากพอ

ใช้ Competency เพื่อลดปัญหานี้ โดย การเตรียมความพร้อมให้กับผู้ที่จะเลื่อนตำแหน่ง วิเคราะห์ว่าผู้จะขึ้นมาเป็นหัวหน้า บกพร่องหรือขาดทักษะใด สำรวจความท้าทายของการเป็นหัวหน้า วิเคราะห์ขอบเขตหน้าที่ของหัวหน้า สำรวจ Competency ของหัวหน้า โดยใช้ แผนพัฒนาความสามารถรายบุคคล หรือ Individual Development Plan แล้วจัดทำ แผนพัฒนา/ ฝีกอบรม โดยระบุรายละเอียดว่า ต้องพัฒนาเรื่องอะไร พัฒนาอย่างไร พัฒนาเมื่อไหร่ คอร์ส/แหล่งข้อมูลมาจากไหน พร้อมด้วยการกำหนดเกณฑ์การประเมินในกรณีที่องค์กร ต้องการรับสมัครคนใหม่ เพื่อมาทำหน้าที่แนหัวหน้าเดิมที่ลาออกไป สามาถใช้แนวทางคัดเลือกผู้สมัคร ตาม Competency ตามข้อที่ 1. ได้เช่นเดียวกัน

สรุป จากตัวอย่างการปรับใช้ Competency เพื่อแก้ปัญหาและพัฒนาคน สามารถนำไปปรับใช้กับการรับคนเพิ่มให้กับองค์กร และรักษาให้คนในองค์กรให้เติบโตและพัฒนาไปพร้อมกับองค์กรได้ ทั้งนี้ การใช้ Competency เพียงเครื่องมือเดียวในการแก้ปัญหาภายใน อาจไม่ตอบโจทย์ปัญหาในองค์กรยุคปัจจุบันที่มีความซับซ้อน การปรับใช้กลยุทธ์ Competency ให้มีประสิทธิภาพ จะเกิดจากการปรับใช้ร่วมกับเครื่องมืออื่นๆ ที่แต่ละองค์กรถนัด หรือเครื่องมือ/ แนวทางที่เหมาะสมกับปัญหานั้นด้วย

HR Competency 101: รู้จัก Competency กลยุทธ์เดินหน้าพัฒนาคนเพื่อเพิ่มศักยภาพองค์กร

hr competency

เมื่อพูดถึง Competency คนทั่วไปอาจไม่คุ้นเคยกับคำนี้เท่าไหร่นัก แต่สำหรับ HR  ล้วนคุ้นเคยกับคำว่า Competency หรือ Competency Based อย่างแน่นอน แนวคิดเกี่ยวกับศักยภาพนี้ไม่ได้พึ่งมีในประเทศไทย ทว่าแพร่หลายในต่างประเทศมาระยะหนึ่งแล้ว เดิมทีแนวคิดนี้ เป็นแนวคิดทางจิตวิทยาที่ถูกคิดค้นโดยนักจิตวิทยา นามว่า David C. McClelland ซึ่งในช่วงแรกเริ่ม Competency เป็นเพียงแนวคิดที่เขียนขึ้นประกอบบทความเชิงวิชาการของ McClelland ต่อมานักจิตวิยาท่านนี้ได้ทำการศึกษาเรื่อง Competency โดยละเอียด จนเกิดเป็นองค์ความรู้ที่เป็นรูปเป็นร่างและน่าเชื่อถือมากขึ้น ไม่นานนักเขาก็ได้เขียนเผยแพร่บทความ Testing for Competence Rather than for Intelligence ลงในวารสาร American Psychologist เพื่อเผยแพร่แนวคิดที่เขาได้ศึกษา

หลังจากบทความได้เผยแพร่ออกไป แนวคิดนี้ก็เริ่มถูกนำไปปรับใช้ในองค์กร และค่อยๆ ถูกปรับ ถูกพลิกแพลง ใช้อ้างอิงและต่อยอดไปสู่แนวคิดอื่นๆ และค่อยๆ กลายมาเป็น Competency Model ในปัจจุบัน บทความนี้เราจะพาเพื่อนๆ พี่ๆ ชาว HR ทุกท่าน ไปทำความรู้จักกับแนวคิด Competency และ Competency Based ให้มากยิ่งขึ้น เพื่อให้เกิดความเข้าใจศักยภาพ/ สมรรถนะของพนักงานในองค์กร พร้อมแนวทางการนำ Competency ไปปรับใช้ในองค์กร เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการพัฒนาศักยภาพบุคลากรให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรให้มากที่สุด

Competency 101 พื้นฐานของแนวคิดสมรรถนะ

ก่อนจะไปเข้าใจ Model หรือการวางแผนพัฒนาบุคคลากรด้วยแนวคิดฐานสมรรถนะ อยากชวนทุกคนทำความเข้าใจ ความหมาย และประเภทของ Competency กันก่อน

Competency หรือ “ความสามารถเชิงสมรรถนะ” คือ ชื่อเรียกโดยรวมของ ชุดความรู้ ความสามารถ ความคิด หรือทัศนคติที่ส่งผลทางด้านพฤติกรรม ที่มีต่อการทำงาน

การที่พนักงานในองค์กรมีสมรรถนะที่เต็มเปี่ยม จะส่งผลให้สามารถสร้างผลงาน หรือสมรรถนะในการทำงานที่มีประสิทธิภาพ ตรงตามเกณฑ์ที่กำหนดในงานที่ตนรับผิดชอบได้ รวมถึงสามารถพัฒนางานที่ตนรับผิดชอบให้ดีขึ้น เพื่อไปให้ถึงเป้าหมายที่องค์กรตั้งไว้ ซึ่งการมุ่งเน้นพัฒนาขีดความสามารถด้านสมรรถนะจะส่งผลต่อประสิทธิภาพของงานเช่นกัน เมื่อกล่าวถึง Competency หรือสมรรถนะ หลายคนอาจสงสัยว่า อะไรที่ประกอบรวมกันเป็นสมรรถนะ? หรือ คำถามที่ว่าสมรรถนะต้องอ้างอิงจากคุณสมบัติใดในตัวพนักงาน? ตามแนวคิดตั้งต้นของ และตามที่คุ้นชินกัน ความสามารถเชิงสมรรถนะ ไม่ได้เกิดจากองค์ประกอบใดองค์ประกอบหนึ่งในตัวบุคลากรคนนั้นๆ แต่เกิดจากหลายองค์ประกอบรวมกัน ซึ่งมีมากถึง 5 องค์ประกอบ ได้แก่

1. ทักษะ – Skills: สิ่งที่พนักงานทำได้ดี ซึ่งอาจเกิดจากพรสวรรค์​หรือการฝึกปฏิบัติเป็นประจำจนเกิดความชำนาญ

2. ความรู้ – Knowledge: ความรู้เฉพาะด้านของบุคคล เช่น ความรู้ภาษาอังกฤษ ความรู้การบริหารต้นทุน/ บริหารความเสี่ยง

3. แนวคิดส่วนบุคคล – Self-concept: ทัศนคติ ค่านิยมและความคิดเห็นเกี่ยวกับภาพลักษณ์ของตนหรือสิ่งที่บุคคลเชื่อ ว่าตนเองเป็น

4. คุณสมบัติประจำตัว – Trait: บุคลิกลักษณะประจำตัวของบุคคล เป็นสิ่งที่อธิบายถึงบุคคลผู้นั้น เช่นเขาเป็นคนที่น่าเชื่อถือและไว้วางใจได้ หรือเขามีลักษณะเป็นผู้นำ

5. แรงจูงใจ – Motive: แรงจูงใจหรือขับภายใน ซึ่งทำให้บุคคลแสดงพฤติกรรมที่มุ่งไปสู่สิ่งที่เป็นเป้าหมายของเขา เช่น บุคคลที่มุ่งผลสำเร็จ (Achievement Orientation) มักชอบตั้งเป้าหมายที่ท้าทาย และพยายามทำงาน ให้สำเร็จตามที่ตั้งไว้ ตลอดจนพยายามปรับปรุงวิธีการทำงานของตนเองตลอดเวลา

hr competency

Competency Catagory

ก่อนใช้ Competency หรือสมรรถนะเพื่อผลักดันและพัฒนาบุคลากร เรามารู้จักประเภทของสมรรถนะกันก่อน เพื่อให้นักทรัพยากรมนุษย์อย่างเราๆ ใช้ความสามารถเชิงสมรรถนะ เหล่านี้ได้อย่างถูกต้องและมีประสิทธิภาพสูงสุด
ประเภทของสมรรถนะสามารถแบ่งออกได้เป็น 3 ประเภท ได้แก่

  1. Core Competency คือ ความสามารถหลักขององค์กรที่วางเอาไว้ หรืออาจจะเป็นคุณค่าขององค์กรที่เกิดจากบุคลากรในองค์กร หรือหลาย ๆ องค์กรอาจจะนำมาจาก Core Value ของบริษัท ประโยชน์ของ Core Competency ช่วยในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร การพัฒนาองค์กร การคัดเลือกบุคลากร การพัฒนาฝึกอบรมและความก้าวหน้าในอาชีพ ซึ่งการนำ Core Competency ไปประยุกต์ใช้ในองค์กรควรคำนึงถึง ความรู้ ความเชี่ยวชาญในงาน ทักษะของพนักงาน ตัวอย่าง Core Competency


    • จิตสำนึกด้านคุณภาพ (Quality Awareness)
    • การพัฒนาอย่างต่อเนื่อง (Continuous Improvement)
    • การทำงานเป็นทีม (Teamwork)
    • การใส่ใจลูกค้า (Customer Focus)
  1. Managerial Competency คือ สมรรถนะทางการบริหารที่เป็นความรู้ทักษะ และคุณลักษณะด้านการบริหารจัดการ ที่ผู้บริหารและหัวหน้า  (รวมถึงพนักงานระดับ Operation ทั่วไป ที่ต้องทำงาน/ ประสานงานร่วมกับผู้อื่น) ควรมีเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่วางไว้ เช่น ภาวะความเป็นผู้นำ วิสัยทัศน์ ความสามารถในการวางกลยุทธ์ การตัดสินใจ การให้อำนาจผู้อื่น และการสร้างความเชื่อใจ ซึ่งประโยชน์ของ Managerial Competency สามารถช่วยในเรื่องของ การคัดเลือกบุคลากร พัฒนาฝึกอบรมบุคลากร ความก้าวหน้าในอาชีพ การจ่ายผลตอบแทน และการประเมินผลงาน ตัวอย่าง Managerial Competency

    • ภาวะผู้นำ (Leadership)
    • การคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking)
    • การวางแผง (Planning)
    • การตัดสินใจ (Decision Making)
  1. Functional Competency คือ ความรู้และทักษะในการทำงานของแต่ละหน่วยงานหรือตำแหน่งงาน เช่น ความรู้เกี่ยวกับกระบวนการผลิต ความรู้เกี่ยวกับวัตถุดิบ ทักษะการควบคุมเครื่องจักร ทักษะการตรวจสอบคุณภาพสินค้า ซึ่งสามารถแบ่งออกได้เป็น 2 รูปแบบ ได้แก่ รูปแบบของสายงาน คือความรู้ทักษะเฉพาะในงานสามารถแยกออกมาเป็น General Skill สามารถแบ่งออกได้เป็น Hard Skill และ Soft Skill ซึ่งเป็น Personal Attitude เช่น ไอคิว อีคิว แรงจูงใจ ความเชื่อ และทัศนคติ
    ประโยชน์ของ Functional Competency ได้แก่ การคัดเลือกบุคลากร พัฒนาฝึกอบรมบุคลากร ความก้าวหน้าในอาชีพ การจ่ายผลตอบแทน และการประเมินผลงานตัวอย่าง Functional Competency

    • ความรู้เกี่ยวกับการตลาด
    • ความรู้เกี่ยวกับการถ่ายวิดีโอและถ่ายภาพนิ่ง
    • ความรู้เกี่ยวกับการตลาด
    • ทักษะการใช้เครื่องจักรในการผลิต

WHY? องค์กรและ HR ยุคใหม่จึงหันมาให้ความสำคัญกับการพัฒนา Competency

การพัฒนาความรู้ ความเชี่ยวชาญ และการพัฒนาความสามารถ เป็นหนึ่งในภารกิจและความรับผิดชอบของ นักทรัพยากรบุคคล หรือ HR และยังเป็นความตั้งใจของหลายๆ องค์กร ที่ให้ความสำคัญกับพนักงาน เพื่อให้พนักงานมีความรู้ความสามารถมาใช้ในการขับเคลื่อนองค์กร

hr competency

แนวคิดการพัฒนาบุคลากร มีมากมายหลากหลายกลยุทธ์ ขึ้นอยู่กับแผนการพัฒนาและเป้าหมายขององค์กรว่าจะเลือกใช้แนวคิดหรือกลยุทธ์ใด สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ระดับ Enterprise ก็อาจใช้กลยุทธ์ในการพัฒนาคนแบบหนึ่ง องค์กรขนาดเล็กหรือบริษัท Start ups อาจใช้กลยุทธ์อีกแบบหนึ่ง ซึ่งกลยุทธ์แต่ละแบบ ทั้งแบบเก่าและแบบใหม่ ต่างก็มีจุดแข็งและแนวทางที่แตกต่างกัน ทว่ามีปลายทางหรือผลลัพท์ที่คล้ายกันแทบทั้งสิ้น สิ่งนั้นคือการพัฒนาบุคลากรให้มีคุณภาพ

กลยุทธ์การพัฒนาบุคลกรด้วย แนวคิดสมรรถนะได้กลายมาเป็นคลื่นลูกใหม่และนำมาปรับใช้กับองค์กรในไทยมากยิ่งขึ้น อาจกล่าวได้ว่ากลยุทธ์การพัฒนาคนรูปแบบเดิมนั้น ไม่สามารถตอบโจทย์การพัฒนาคนให้สอดคล้องกับรูปแบบการทำงานที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็วในยุคปัจจุบันได้ อีกทั้งแนวคิดหรือกลยุทธ์แบบเก่ามีช่องโหว่ ไม่ครอบคลุมการพัฒนาอย่างรอบด้าน

    • ประเด็นที่เกิดจากการใช้แนวคิดหรือกลยุทธ์พัฒนาบุคลกรแบบเก่า และความต้องการขององค์กรที่เพิ่มขึ้น เป็นสาเหตุที่องค์กรควรทบทวนการใช้ Competency เพื่อพัฒนาศักยภาพบุคลกร อาทิ
    • เกณฑ์การประเมินศักยภาพการทำงาน/ ประเมินบุคลากร ไม่สมเหตุสมผล ไม่มีประสิทธิภาพ ไม่สอดคล้องกับเทรนด์การทำงานในปัจจุบัน

    • HR จัดอบรมไม่ตรงตามความต้องการ/ ไม่สอดคล้องกับประเด็นในยุคปัจจุบัน

    • จัดหาบุคลากรให้องค์กร ไม่ตรงตามความต้องการ ส่งผลให้องค์กรขาดทรัพยากร

    • กลยุทธ์พัฒนาบุคลากรไม่ชัดเจน ไม่ครบถ้วน ทำให้อัตราการลาออกเพิ่มขึ้น

    • เกณฑ์การประเมินค่าตอบแทนไม่มีความแน่นอน ไม่มีมาตรฐานอ้างอิง

    • พนักงานไม่สามารถสื่อสารกับ HR อย่างตรงไปตรงมาได้

    • ปัญหาพนักงานลาออก

    • องค์กรเติบโตเร็ว ความต้องการพนักงานอย่างเร่วด่วน

    • รูปแบบการทำงานที่เปลี่ยนไป และการ Disrupt จากปรากฎการณ์ทางสังคม

    • ความท้าทายในการคิดกลยุทธ์เพื่อดึงดูดให้คนเข้ามาสมัครงาน

ใช้ Competency ดีกว่ายังไง?

เมื่อแนวคิดหรือกลยุทธ์พัฒนาบุคลกรแบบเก่า ไม่ตอบโจทย์โลกในยุคปัจจุบัน บวกกับมนุษย์ที่พยายามหาแนวทางการพัฒนาใหม่ๆ มาดัดแปลง ปรับปรุง ให้การทำงานดีขึ้น เพื่อตอบโจทย์โลกการทำงานที่ท้าทายขึ้นในทุกวัน ทำให้ แนวคิดสมรรถนะได้ถูกหยิบยกขึ้นมาศึกษา และนำมาปรับใช้ จนก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ตอบโจทย์ความท้าทายได้ดีกว่าแนวคิดแบบเก่า ตัวอย่างประโยชน์ของสมรรถนะได้แก่

การวางแผนอัตรากำลังคนในโครงสร้างงานขององค์กร (Workforce Planning) หากเข้าใจสมรรถนะของพนักงานแต่ละคน จะช่วยให้นักทรัพยากรบุคคลสามารถนำมาจัดโครงสร้างองค์กร จัดตำแหน่งหน้าที่ให้เหมาะสมกับปริมาณงาน รวมถึงประเมินจำนวน ตลอดจนวาแผนเรื่องอัตรากำลังคน (Manpower Planning) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

การฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร (Training & Development) หากนักทรัพยากรบุคคลเข้าใจ ทักษะ รู้ว่าพนักงานมีความถนัด มีความรู้เรื่องใดมาก และยังบกพร่องทักษะและความรู้ในด้านใด เมื่อวิเคราะห์ข้อมูลเหล่านี้จะช่วยกำหนดทิศทางในการส่งเสริมพัฒนาบุคลากรได้ ช่วยให้ HR และองค์กรรู้ว่าควรต้องเพิ่มการฝึกอบรมด้านไหน ส่งเสริมองค์ความรู้ใหม่ๆ หรือเลือกรูปแบบการเรียนรู้รูปแบบใด ที่เหมาะสมต่อการเพิ่มสมรรถนะของบุคลากรได้ ตลอดจนจำทำทิศทางของแผนการฝึกอบรมระยะยาว (Training Road Map)

การบริหารจัดการบุคลากรและพัฒนาอาชีพให้กับพนักงานอย่างมีทิศทาง (Performance Management & Career Development) การเข้าใจทัศคติ แรงจูงใจ เป้าหมายในการทำงานของพนักงาน ซึ่งเป็นส่วนประกอบของสมรรถนะช่วยให้นักทรัพยากรบุคคลสามารถบริหารจัดการความสามารถของบุคลากร (Performance Management) หลากหลายรูปแบบ ตั้งแต่การเลื่อนตำแหน่ง, ปรับย้ายงาน, ไปจนถึงการประเมินผลปฎิบัติงาน (Evaluation)  และการขึ้นเงินเดือนหรือให้โบนัส หรืออาจใช้เป็นข้อมูลในการร่วมวางแผนพัฒนาอาชีพให้กับพนักงานในองค์กรอย่างมีทิศทาง และเหมาะสมกับศักยภาพของบุคลากรแต่ละคน องค์กรส่งเสริมหรือให้โอกาส จัดสรรงานหรือมอบหมายงานได้เหมาะกับ Career Path ของคนนั้น

อ่านเพิ่มเติมเกี่ยวกับประโยชน์ของสมรรถนะได้ ที่นี่

เข้าใจการแบ่งระดับ Competency เพื่อสร้างแผนพัฒนาความสามารถ

อ้างอิงตามแนวคิดของ McClelland นอกจากการแบ่งประเภทของ Competency หรือสมรรถนะแล้ว ยังมีการแบ่งระดับขีดความสามารถ ตามความชำนาญและการบริหารของพนักงาน เพื่อจัดทำ Competency Description, Competency Mapping, และแผนพัฒนาความสามารถของพนักงานแต่ละคน หรือที่เรียกว่า Individual Development Plan

  •  Competency Description หรือ CD คือ การเริ่มต้นกำหนดนิยามความหมายของ Competency ซึ่ง เป็นการแบ่งระดับของ Competency ตั้งแต่พื้นฐานของตำแหน่งหน้าที่ จนไปถึงระดับสูงขึ้นตามการพิจารณาของแต่ละองค์กร พร้อมเขียนคำอธิบายแต่ละระดับ และการกำหนดแนวทางการพัฒนา
  • Competency Mapping คือ การนำเอา Competency Description ที่ทำไว้ในขั้นตอนแรกมาเปรียบเทียบความเหมือนต่างกับตำแหน่งงานว่าแต่ละตำแหน่งควรจะอยู่ในระดับไหนของ Competency Description โดยมี 3 ขั้นตอนดังนี้
      • ขั้นแรก คือ การกำหนด Job Competency หรือรายละเอียดความสามารถของแต่ละตำแหน่งหน้าที่

      • ขั้นตอนที่สอง คือ การกำหนดระดับ Competency ที่คาดหวัง ซึ่งแบ่งหลักเกณฑ์การพิจารณาจากผลกระทบต่อการทำงานที่แต่ละตำแหน่งควรมี Competency แต่ละข้ออยู่ในระดับใดจึงจะสามารถทำงานได้ และพิจรณาต่อว่าแต่ละข้อของ Competency นั้นมีระดับสูงสุดและต่ำสุดพร้อมเหตุผล

      • ขั้นตอนสุดท้าย คือ การประเมิณ Competency ของผู้ดำรงตำแหน่ง ซึ่งประเมินเป็นรายบุคคล และผู้ถูกประเมินต้องยอมรับผลการประเมินนั้น รวมทั้งต้องมีหลักฐานประกอบและชี้แจงว่ายังต้องปรับปรุงในหัวข้อใดเพิ่มเติม

  • Individual Development Plan หรือ IDP คือ การจัดทำแผนพัฒนาความสามารถของพนักงานแต่ละคน ซึ่งแสดงให้เห็นว่าพนักงานคนนั้นต้องพัฒนาเรื่องอะไรบ้าง และพัฒนาอย่างไร พัฒนาเมื่อไหร่ และสามารถวัดหรือประเมินผลการพัฒนาได้อย่างไร และใครเป็นผู้รับผิดชอบ

โลกการทำงานที่ไม่หยุดนิ่ง การแบ่งระดับ/ เปรียบเทียบ/จัดกลุ่มพนักงาน ยังจำเป็นอยู่ไหม? เมื่อแต่ละคนมีความถนัด ความเชี่ยวชาญ และสมรรถนะที่ต่างกัน

นิยามของการแบ่งระดับ ปรากฎอยู่ในทฤษฎี Competency ซึ่งเป็นคำนิยามเชิงวิชาการ ที่อ่านแล้วทำให้มองภาพของสมรรถนะมีหลายระดับทับซ้อนกัน และอาจทำให้สับสนได้ ในอีกแง่หนึ่ง เกิดคำถามต่อยอดจากการแบ่งระดับขีดความสามารถนี้ว่า การจัดแบ่งระดับ การประเมินระดับความสามารถรายบุคคล การวัดผลการปฏิบัติงานอิงตามทฤษฎีมีความจำเป็นมากน้อยแค่ไหน?

“นอกจาก Competency ไม่ควรจัดระดับขีดความสามารถแล้ว ยังไม่ควรวัดผลเป็นรายบุคคลเพราะบางความสามารถไม่จำเป็นต้องเปรียบเทียบว่าใครมีมากกว่าใคร  เช่น ความคิดสร้างสรรค์ ซึ่งถือเป็นความสามารถที่มองไม่เห็นว่ามีความคิดสร้างสรรค์ระดับมากน้อยแค่ไหน”

ประโยคนี้เป็นส่วนหนึ่งจากหนังสือ Competency ทำง่าย ได้ผลดีกว่า เขียนโดยคุณณรงค์วิทย์ แสนทอง จะเห็นว่าการยกทฤษฎี Competency มาใช้ทั้งหมดนั้น อาจไม่ถูกต้องทั้งหมด เพราะบริบทการทำงาน สังคม ค่านิยมในยุคก่อกำเนิดทฤษฎีและยุคปัจจุบันนี้มีความแตกต่างกัน มุมมองจาก ณรงค์วิทย์ แสนทอง ต่อ Competency แนะนำว่าการแบ่งระดับ Competency ไม่ควรถูกนำมาตั้งเป็นมาตรฐานกลางเพื่อวัดประเมิน/ เปรียบเทียบว่าใครดีกว่าหรือใครด้อยกว่า
บางกรณีการทำ Competency Description อาจไม่มีประสิทธิภาพเท่าที่ควร และอาจทำให้เกิดความยุ่งยาก เพิ่มภาระงานโดยไม่จำเป็น เพื่อหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนเหล่านั้น การทำ Checklist แทนการจัดระดับ ดูจะเป็นทางเลือกที่เหมาะสมมากกว่า

ขณะเดียวกัน การทำ Competency Mapping ก็อาจจะไม่จำเป็น เพราะการกำหนด Competency ของแต่ละตำแหน่งแยกกัน แตกต่างกัน และแต่ละตำแหน่งมีคุณสมบัติเฉพาะ ไม่ได้ใช้สมรรถนะร่วมกันหลายตำแหน่ง ทว่าขั้นตอนที่ควรอยู่ใน Competency Mapping คือ การจัดทำแผนพัฒนา การจัดคอร์สเสริมทักษะ หรือการเทรนนิ่ง ควรเริ่มจากเรื่องใดก่อน เรื่องใดเอาไว้ทีหลัง และรู้ว่าควรจัดช่วงไหน จัดเมื่อไหร่เพื่อให้เกิดประสิทธิผลสูงสุด

อย่างถัดมา คือ Individual Development Plan เกิดจากข้อมูลหลายส่วนประกอบกัน การเข้าใจ Competency อย่างเดียวอาจไม่เพียงพอ อาจต้องอาศัยกลยุทธ์การพัฒนาด้านอาชีพ นโยบายขององค์กร หรือความพร้อมทางเทคโนโลยี ระยะเวลาที่เหมาะสม และตัวช่วยอื่นๆ และสิ่งสำคัญไม่แพ้กัน ได้แก่ การมอบหมายหน้าที่รับผิดชอบหรือภาระงานที่เปิดโอกาสให้สามารถนำทักษะที่มาจากการพัฒนาไปใช้จริง
การติดตามผลของแผนพัฒนารายบุคคล ทั้งจากตัวพนักงานเอง หรือจาก HR
การเรียนรู้ พัฒนาอย่างต่อเนื่อง รวมถึงการต่อยอดจากความรู้หรือข้อค้นพบใหม่ๆ
การเสริมแรงเชิงบวกจาก HR หรือองค์กร เมื่อทำตามแผนพัฒนารายบุคคลสำเร็จตามเป้าหมาย

เมื่อ Competency ไม่ใช่ยาวิเศษ - ใช้ Competency ให้ถูกที่ ถูกบริบท

Competency หรือสมรรถนะ เป็นกลยุทธ์การพัฒนาอย่างหนึ่ง ทำหน้าที่เป็นตัวช่วย ให้การทำความเข้าใจสมรรถนะ/ ศักยภาพอย่างรอบด้านเป็นจริงได้ อย่างไรก็ตาม Competency ไม่ใช่ Solution เพื่อแก้ปัญหาทุกๆ ปัญหาของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ เพราะปัญหาบางอย่าง อาจจะแก้ไขไม่ได้จากกลยุทธ์เพียงอย่างเดียว

สรุปอย่างง่าย หากองค์กรนำ แนวคิดสมรรถนะไปปรับใช้ในองค์กรได้อย่างเหมาะสม จะก่อให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กรในทุกมิติ อาทิ ใช้  แนวคิดสมรรถนะเพื่อให้พนักงานเข้าใจสมรรถนะของตนเอง การประเมิน สมรรถนะพนักงานของ HR จะช่วยให้ HR เข้าใจศักยภาพ เข้าใจความสามารถ เข้าใจเป้าหมายการทำงานของพนักงาน ซึ่งจะนำไปสู่การวางแผนพัฒนาทรัพยากรบุคคล เพื่อเพิ่มศักยภาพให้กับองค์กร

ข้อควรคำนึงคือ การนำกลยุทธ์นี้ไปใช้ ควรใช้ให้ถูกที่ ศึกษาทำความเข้าใจที่มาที่ไปและแกนหลักของกลยุทธ์  รูปแบบการบริการองค์กร  จำนวนพนักงานในองค์กร ศักยภาพขององค์กร เป้าหมายหรือวิสัยทัศน์ด้านการพัฒนา หากองค์กรยังไม่มีกลยุทธ์ในการพัฒนาบุคลากรในองค์กร หรือมีกลยุทธ์เดิมอยู่แล้ว การเปลี่ยนผ่านสู่กลยุทธ์ใหม่ มีความเสี่ยงหรือความท้าทายใดบ้าง นอกเหนือจากเข้าใจองค์กรแล้ว HR เองควรเข้าใจศักยภาพและตรวจสอบความพร้อมของทีมตนเอง ความพร้อมในการรับมือการเปลี่ยนผ่าน จำนวน HR เหมาะสมต่อการรับมือการเปลี่ยนแปลง ความเสี่ยง และปัญหาที่จะเกิดขึ้นหรือไม่ หากพนักงานมีจำนวนมาก หรือต้องใช้เวลานาน ควรใช้บริการทีมผู้ช่วยจากภายนอกหรือไม่

ใช้ให้ถูกบริบท ศึกษาและทำความเข้าใจสถานการณ์ปัจจุบันของการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร ปัญหาที่พบบ่อยเกี่ยวกับการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ การเปลี่ยนผ่านจากกลยุทธ์เก่าอาจจะยังไม่ต้องทำในทันที หากยังมีปัญหาภายในอื่นๆ ที่สะสม หรือต้องแก้ไขก่อน หรืออยู่ในช่วงที่องค์กร/ พนักงานยังไม่พร้อมที่จะเผชิญหน้ากับการเปลี่ยนแปลง ควรสำรวจความพร้อมของคนในองค์กร สำรวจความพร้อมด้านทรัพยากร และประเมินความเป็นไปได้ และควรมีการแจ้งต่อพนักงานโดยทั่วถึง ทั้งรายละเอียดของการใช้กลยุทธ์ ผลที่จะเกิดขึ้น ประโยชน์ที่พนักงานและองค์กรจะได้รับจากการเปลี่ยนผ่าน เพียงคำนึงถึงสองข้อนี้ จะช่วยให้การปรับใช้ Competency หรือ “ความสามารถเชิงสมรรถนะ” มีแนวโน้มประสบความสำเร็จได้มากขึ้นอีกขั้น

หากท่านเป็นคนหนึ่งที่สนใจการนำสมรรถนะไปปรับใช้ในการพัฒนาบุคลากร พัฒนาองค์กร และขับเคลื่อนความสามารถของพนักงาน หรือมีแผนริเริ่มการใช้สมรรถนะในองค์กร ต้องการทีมที่ปรึกษาหรือผู้ช่วยวางแผนการพัฒนา Trust Vision เราคือผู้เชี่ยวชาญด้านการพัฒนาศักยภาพบุคลากร พร้อมให้บริการด้านการวางแผนพัฒนา เรามีเครื่องมือและแผนพัฒนาที่มีประสิทธิภาพ ทำได้จริง พร้อมทีมที่ปรึกษาที่มากประสบการณ์

ติดต่อ Trust Vision เพื่อวางแผนพัฒนาสมรรถนะได้ที่ 02-5302062-4
Website: trust-vision.co

Hybrid Working การทำงานแนวใหม่ในยุค New Normal

Hybrid Working

          Hybrid Working การทำงานแนวใหม่ในยุค New Normal ในช่วงเกือบสองสามปีที่ผ่านมาสถานการณ์การแพร่ระบาดของเชื้อไวรัส COVID-19 ได้ส่งผลกระทบต่อการใช้ชีวิตประจำวันของผู้คนเป็นอย่างมากในหลากหลายด้าน โดยเฉพาะวิถีชีวิตในโลกของการทำงานที่เปลี่ยนไปอย่างมากทั้งในระยะสั้นและระยะยาวที่จากเดิมออฟฟิศเป็นสถานที่ทำงานในทุกวันของใครหลายๆคน แต่ปัจจุบันสามารถทำงานได้จากหลากหลายแห่งมากยิ่งขึ้นเพื่อปรับรูปแบบการทำงานให้สอดคล้องกับการดำเนินชีวิตที่เปลี่ยนแปลงไปในแต่ละด้าน นั่นจึงเกิดเป็นเทรนด์การทำงานรูปแบบไฮบริดที่กำลังได้รับความนิยมทั้งในประเทศไทยเองรวมไปถึงต่างประเทศ แต่การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ล้วนมาพร้อมกับความท้าทาย และไม่ได้ง่ายอย่างที่คิด ดังนั้นในหลาย ๆ องค์กรในประเทศไทยได้เริ่มมีการเปลี่ยนรูปแบบการทำงานของพนักงานเพื่อให้ง่ายและตอบโจทย์ต่อการทำงานมากยิ่งขึ้น

Hybrid Working คืออะไร?

          การทำงานระยะไกลในรูปแบบไฮบริดเป็นแนวทางการทำงานที่ยืดหยุ่นซึ่งจะช่วยให้สามารถผสมผสานการทำงานระยะไกลและการทำงานที่บริษัทได้ โมเดลการทำงานแบบไฮบริดในส่วนใหญ่จะช่วยให้พนักงานสามารถแบ่งเวลาระหว่างที่ทำงานและที่บ้านได้ การทำงานระยะไกลและการทำงานจากสำนักงาน ในการทำงานแบบไฮบริดตัวพนักงานสามารถทำงานให้เสร็จได้โดยปราศจากสิ่งรบกวนในบ้านของพวกเขา แต่ยังคงเปิดโอกาสให้พนักงานได้ทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานและหัวหน้างานในการโต้ตอบแบบเห็นหน้ากัน

          ดังนั้นเนี่ยเราจึงจะเห็นว่าในบริษัทต่างๆ ได้มีการเริ่มใช้แบบจำลองการทำงานแบบไฮบริดประเภทต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นใบรูปแบบของการทำงานแบบไฮบริดในบางส่วน หรือรูปแบบที่พนักงานส่วนใหญ่ทำงานจากบริษัทเป็นประจำแต่ก็จะได้รับสิทธิ์ในการทำงานแบบทางไกลหรือทำงานที่บ้านในหนึ่งหรือสองวันต่อสัปดาห์หรือสองสามวันต่อเดือนซึ่งขึ้นอยู่ในแต่ละนโยบายที่บริษัทได้กำหนดขึ้น นโยบายการทำงานแบบผสมผสานของบริษัทอาจขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ รวมถึงความชอบของพนักงานและลักษณะงาน

สถานที่ทำงานแบบไฮบริดคืออะไร?

          พูดง่ายๆ ก็คือการทำงานในรูปแบบไฮบริดสามารถทำได้ในบริษัทต่างๆ พื้นที่สำหรับการทำงานแบบไฮบริดเป็นสถานที่ที่ตัวพนักงานสามารถโต้ตอบกันได้อย่างง่ายดาย ไม่ว่าพวกเขาจะอยู่ในสำนักงานหรือทำงานในระยะไกล บริษัทต่างๆ ส่วนใหญ่มักจะสร้างพื้นที่ทำงานแบบไฮบริดเหล่านี้เพื่อวัตถุประสงค์ในการทำงานร่วมกันและการสื่อสารที่ดีขึ้น

ประเภทการทำงานแบบไฮบริดมีกี่ประเภท?

    1. Flexible Workplace

          องค์กรสามารถให้สิทธิ์พนักงานในการเลือกสถานที่และเวลาทำงานตามลำดับความสำคัญในแต่ละวันของพวกเขาเองได้ ตัวอย่างเช่น หากพวกเขาต้องการใช้เวลากับครอบครัวร่วมไปกับการทำโปรเจกต์ หรือคิดไอเดียการทำงานใหม่ๆพวกเขาสามารถเลือกที่จะทำงานจากที่บ้านหรือในร้านกาแฟก็ได้ แต่หากเมื่อใดที่พวกเขาต้องการการทำงานร่วมกับคนอื่นหรือต้องการพบปะกับทีมพวกเขาสามารถเลือกที่จะเข้าไปทำงานในองค์กรได้

    1. Fixed hybrid work

          องค์กรสามารถกำหนดวันและเวลาที่พนักงานได้รับอนุญาตให้ทำงานแบบทางไกลหรือเข้าไปทำงานในองค์กรได้ ตัวอย่างเช่น อาจเป็นไปได้ว่าในบางทีมทางองค์กรสามารถที่จะกำหนดให้เข้าไปทำงานที่องค์กรได้ในวันจันทร์และวันพุธ แต่ในบางที่บางทีมอาจจะถูกกำหนดให้เข้าไปทำงานที่องค์กรในวันอังคารและวันพฤหัสบดี หรือองค์กรอาจอนุญาตให้ทุกคนทำงานจากที่บ้านตามวันและเวลาที่ได้มีการกำหนดไว้ในแต่ละสัปดาห์หรือในแต่ละเดือนนั่นเอง

    1. Office-first hybrid work

          ในบางองค์กรอาจจะมีการกำหนดจำนวนวันที่พนักงานจะต้องมาทำงานในองค์กรมากกว่าการทำงานทางไกล ยกตัวอย่างเช่น องค์กรมีการกำหนดให้พนักงานเข้ามาทำงานในองค์กรสามวันหรือสี่วันต่อสัปดาห์และนอกเหนือจากนั้นพนักงานสามารถทำงานแบบทางไกลได้ตามความเหมาะสมซึ่งในโมเดลการทำงานนี้จะเน้นการทำงานภายในองค์กรเป็นหลักเพื่อสร้างรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่นมากขึ้น สามารถดึงดูดพนักงานใหม่ๆ ที่เก่งและมีความสามารถให้อยากที่จะมาร่วมงานด้วย

    1. Remote-first Hybrid Work

           การที่องค์กรให้สิทธิ์พนักงานที่จะสามารถทำงานจากทางไกลได้ นี่ก็จะเป็นส่วนช่วยให้องค์กรลดภาระค่าใช้จ่ายในการเช่าพื้นสำนักงานได้โดยองค์กรอาจจะมีการไปเยี่ยมหรือทำงานร่วมกันบ้างเป็นครั้งคราวเพื่อสร้างบทีมและพบปะกับทีม

ประโยชน์ของการทำงานแบบไฮบริดคืออะไร?

          การที่องค์กรเริ่มเปลี่ยนไปใช้การทำงานแบบไฮบริดส่วนนี้ก็ก่อให้เกิดประโยชน์อย่างมากต่อทั้งพนักงาน ต่อธุรกิจ และสิ่งแวดล้อม โดยผลลัพธ์ที่จะได้จากการเปลี่ยนแปลงคือความยืดหยุ่น คือผลผลิตจากงาน และความพึงพอใจในการทำงานของพนักงานที่เพิ่มขึ้นเพื่อส่งผลให้พนักงานรักและยังอยากที่จะอยู่กับองค์กรต่อไปอีกยาวนาน สำหรับธุรกิจก็จะยิ่งขยายกลุ่มผู้มีความรู้ความสามารถเข้ามาร่วมงานด้วย แถมยังช่วยลดการใช้พื้นที่ที่น้อยลงและลดเวลาการเดินทางมาทำงานและนำพาให้สำนักงานไปสู่อนาคตที่ยั่งยืนมากขึ้นการทำงานแบบไฮบริดถือเป็นของการเสนอรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่นแต่ในขณะเดียวกันยังคงสามารถรักษาผลประโยชน์ขององค์กรได้ด้วยเช่นกัน

บทสรุป

          การทำงานแบบทางไกลเป็นแนวทางการทำงานที่พนักงานทำงานจากสถานที่ห่างไกลจากองค์กร และทำให้พนักงานมีความยืดหยุ่นและมีอิสระในการทำงานมากขึ้น แต่ในทางกลับกัน การทำงานแบบไฮบริดก็ถือเป็นการผสมผสานระหว่างงานทางไกลและการทำงานในสำนักงานเพื่อเปิดโอกาสให้พนักงานได้พบปะกับเพื่อนร่วมงานหรือเมื่อมีการประชุมที่สำนักงาน และนี่คือข้อแตกต่างที่สำคัญระหว่างงานทางไกลกับงานไฮบริด แม้ว่าในบางครั้งอาจดูเหมือนเป็นการทำงานที่ค่อยข้างควบคุมได้ยาก แต่การที่เจ้าของธุรกิจจะสร้างสถานที่การทำงานแบบไฮบริดที่ยอดเยี่ยมก็ไม่ใช่เรื่องที่ยาก เพียงแค่เริ่มต้นด้วยความเป็นผู้นำกล้าที่จะลงทุนทำในสิ่งต่าง ๆ ที่จำเป็น เพื่อให้การทำงานเกิดประสิทธิภาพไม่ว่าจะเป็นการทำงานในรูปแบบใดก็ตามก็จะทำให้ประสบความสำเร็จได้เช่นกันค่ะ

ข้อมูลอ้างอิงจาก :

Challenges of Hybrid Work

What Is Hybrid Work

สามารถอ่านบทความอื่น ๆ เพิ่มเติมเกี่ยวกับกฎหมาย PDPA ของ HR และหลักการ Competency  

ของทางทีม Trust – Vision เพียง  คลิ๊ก!!!

Communication Skill ทักษะการสื่อสารที่ผู้นำทุกคนควรมี

Communication Skill

          Communication Skill ทักษะการสื่อสารที่ดีในปัจจุบันมีความสำคัญเป็นอย่างมากทั้งในโลกธุรกิจและในชีวิตส่วนตัวการสื่อสารที่ประสบความสำเร็จจะช่วยให้เราเข้าใจผู้คนและสถานการณ์นั้นได้ดีมากยิ่งขึ้น และยังช่วยให้เราเอาชนะในความหลากหลายของบุคคลสามารถสร้างความไว้วางใจและความเคารพ และสร้างเงื่อนไขสำหรับการแบ่งปันความคิดสร้างสรรค์และการแก้ปัญหา

          การหมั่นพัฒนาการสื่อสารให้แข็งแกร่งเป็นหนึ่งในความสำคัญสูงสุดของผู้นำในโลกธุรกิจ เพราะนายจ้างจำนวนมากเชื่อว่าการสื่อสารภายในที่เหมาะสมสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานได้อย่างมากแม้ว่าการสื่อสารจะดูเรียบง่าย แต่บ่อยครั้งเมื่อเราพยายามสร้างการสื่อสารกับผู้อื่นก็จะทำให้มีโอกาสขาดความเข้าใจที่อาจทำให้เกิดความขัดแย้งและความคับข้องใจในชีวิตส่วนตัวหรือในอาชีพที่เกี่ยวข้องกับคนอื่นๆ การสื่อสารที่ประสบความสำเร็จนั้นเป็นมากกว่าการแบ่งปันข้อมูล มันยังเป็นการเข้าใจความรู้สึกเบื้องหลังข้อมูลนี้อีกด้วยการสื่อสารที่ประสบความสำเร็จสามารถกระชับความสัมพันธ์ในชีวิตส่วนตัวหรือชีวิตการทำงานได้เป็นอย่างดี ในชีวิตส่วนตัวสามารถช่วยให้เราเข้าใจผู้คนและสถานการณ์ที่เกิดขึ้นในแต่ละวันได้ดีขึ้น การที่เรามุ่งมั่นที่จะพัฒนาทักษะการสื่อสารสามารถช่วยเราหลีกเลี่ยงการประนีประนอมความขัดแย้ง และยังช่วยในการตัดสินใจที่ดีมากยิ่งขึ้น

ทักษะการสื่อสารมีความสำคัญกับผู้นำอย่างไร ?

          การมีทักษะสื่อสารหรือ Communication Skill ของผู้นำเป็นการสื่อสารประเภทหนึ่งที่ผู้นำมักใช้เพื่อถ่ายทอดข้อมูลเกี่ยวกับวัฒนธรรมของบริษัท ค่านิยม และข้อความสำคัญเพื่อสร้างความไว้วางใจให้กับลูกน้องและส่งเสริมให้พนักงานในแนวทางการทำงาน รวมทั้งเป็นการอธิบายถึงค่านิยมของบริษัทและแสดงให้เห็นว่าบริษัทดำเนินตามคำมั่นสัญญานั้นได้อย่างไร ด้วยการมีการสื่อสารที่ชัดเจน และยังสามารถสร้างความไว้วางใจภายในองค์กรทั้งตัวผู้นำและตัวพนักงานเอง หากองค์กรมีการสื่อสารระหว่างกันได้ดีส่วนนี้ก็จะสามารถเป็นแรงผลักดันให้เกิดการสนทนาที่เปิดกว้างทั่วทั้งบริษัทมากยิ่งขึ้น ช่วยส่งเสริมการทำงานร่วมกัน การทำงานเป็นทีม และข้อเสนอแนะที่ตรงไปตรงมาสุดท้ายนี้ช่วยป้องกันการสื่อสารที่ผิดพลาดภายในองค์กรและช่วยให้มั่นใจว่าพนักงานทุกคนได้รับข้อมูลสำคัญที่เท่าเทียมกันอยู่เสมอ

เจาะลึกทักษะการสื่อสารของผู้นำที่มีประสิทธิภาพ

  1. จริงใจ

พนักงานจะให้ความสำคัญกับความซื่อสัตย์และความจริงใจในตัวของผู้นำ การที่คนเป็นผู้นำนั้นได้แสดงถึงลักษณะนิสัยใจคอของตนเองต่อบุคคลอื่นอย่างจริงใจและตรงไปตรงมาก็จะทำให้คนอื่นเกิดความเชื่อมั่น เกิดการนับถือ และไว้วางใจที่จะทำงานร่วมด้วย การสร้างความไว้วางใจเป็นมากกว่าคำพูด แต่มันได้มาจากการกระทำที่สอดคล้องกับคำพูดเหล่านั้น นั้นเองค่ะ.

  1.  เข้าถึงได้

การสื่อสารของคนเป็นผู้นำจะต้องเปิดกว้างที่จะสามารถรับฟังและเข้าใจในปัญญาต่างๆ ที่เกิดขึ้นกับพนักงานอย่างเท่าเทียมกัน เพราะรูปแบบการปฏิบัติแบบนี้จะสามารถแสดงให้เห็นว่าพนักงานสามารถเข้าถึงคุณได้หากเกิดเหตุจำเป็นหรือมีข้อสงสัยในเรื่องงาน และนี่ก็จะยิ่งเป็นส่วนช่วยในการสร้างสัมพันธ์อันดีให้แก่พนักงานและองค์กรเอง

  1. รับฟัง

ทักษะการฟังเป็นส่วนที่สำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของการสื่อสาร อย่าเพียงแค่รอให้ถึงตาคุณพูด ใช้การฟังอย่างกระตือรือร้นให้ความสนใจกับภาษากาย ให้พื้นที่แก่คนอื่นในการอธิบายเรื่องต่างๆ ผู้ฟังที่ดีนั้นต้องไม่สอดแทรกในระหว่างที่ผู้อื่นกำลังอธิบาย แต่ก็ไม่เงียบถึงขนาดที่ไม่แสดงออกถึงความคิดเห็นต่าง ๆ ที่ผู้อื่นถกถาม

  1. แบ่งปันข้อมูล

คนที่เป็นผู้นำจะต้องมีการแบ่งปันข้อมูล ความคิด และแนวคิดต่าง ๆ ของงานอย่างบ่อยครั้งเพื่อสร้างความตระหนักรู้และเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานใต้บังคับบัญชาและผู้นำจะต้องสามารถสื่อสารผ่านช่องทางการสื่อสารที่มีความหลากหลาย เพื่อเพิ่มรูปแบบการสื่อสารที่สามารถเข้าถึงตัวพนักงานให้มากยิ่งขึ้นหากพวกเขาเปิดเผยและซื่อสัตย์เกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้น ไม่ว่าจะเป็นด้านบวกหรือด้านลบ และไม่เก็บข้อมูลไว้เป็นความลับ พนักงานก็จะรับเอาวิสัยทัศน์นั้นมาใส่ใจและทุ่มเทแรงกายแรงใจในการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

  1. สื่อสารบ่อยๆ

หากเราอยากที่จะเพิ่มหรือวัดประสิทธิภาพในการสื่อสารของเราอีกหนึ่งสิ่งที่สามารถเป็นตัวช่วยในการพัฒนาทักษะก็คือการที่เราพูดคุยหรือสื่อสารกับบุคคลอื่นอยู่บ่อยๆ เพื่อสร้างความเชื่อมั่นและความไว้วางใจในการทำงาน ผ่านการบอกเล่าเรื่องราวหรือแชร์ไอเดียการทำงานผ่านมุมมองใหม่ๆ เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการทำงานและสื่อสารมากยิ่งขึ้นทั้งหมดนี้ยังเป็นส่วนทำหน้าที่ในการดึงดูดพนักงาน – การวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์กับเป้าหมายขององค์กรจะส่งผลทางธุรกิจที่ดีขึ้น

  1. ปรับรูปแบบความเป็นผู้นำ

ทุกคนล้วนมีรูปแบบการสื่อสารที่แตกต่างกัน บางคนชอบการสื่อสารที่น้อยกว่าการลงมือทำ แต่ในขณะที่บางคนชอบการตอบรับพูดคุยกันอย่างสม่ำเสมอ ดังนั้นคนที่เป็นผู้นำจะต้องลดระดับการมีอีโก้ในตัวเองและหันมาทำความเข้าใจในตัวพนักงานและปรับกลยุทธ์การสื่อสารของคุณให้เข้าถึงและเหมาะสมกับพนักงานพนักงานคาดหวังให้ผู้นำธุรกิจเป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของค่านิยมองค์กรและเป็นคนที่แสดงตัวอย่างพฤติกรรมที่ตนต้องการเห็นจากพนักงาน ซึ่งหมายความว่าการกระทำทั้งหมดของคุณในที่ทำงานเป็นรูปแบบหนึ่งของการสื่อสาร

การเพิ่มประสิทธิภาพการสื่อสารของผู้นำ

การส่งเสริมแนวทางการสื่อสารที่ดีในฐานะผู้นำ ความรับผิดชอบของคุณไม่เพียงแต่จะมีทักษะการสื่อสารขั้นพื้นฐานที่ดีเท่านั้น แต่ยังต้องแน่ใจว่าแนวการสื่อสารที่คุณสื่อสารภายในธุรกิจของคุณครอบคลุมเป้าหมายและแสดงถึงความเป็นผู้นำของคุณดังต่อไปนี้ :

  • จัดพนักงานให้สอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กร
  • จัดพนักงานให้สอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัท
  • สร้างความไว้วางใจภายในสถานที่ทำงาน
  • รักษาความผูกพันของพนักงาน
  • ส่งเสริมการสนทนาแบบสองทางและการสนทนาแบบเปิด
  • ส่งเสริมการทำงานร่วมกันของพนักงานและการทำงานเป็นทีม
  • สื่อสารการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นอย่างมีประสิทธิภาพและทันท่วงที
  • ป้องกันการสื่อสารผิดพลาดภายใน
  • เผยแพร่ข้อมูลสำคัญและเผยแพร่ให้พนักงานทราบ

" สำหรับคนที่เป็นหัวหน้า เพียงแค่ลองเปิดใจรับฟังข้อคิดเห็นต่างๆจากลูกทีม หรือมีการสื่อสารระหว่างกันมากยิ่งขึ้นก็จะยิ่งส่งผลดีต่อตัวหัวหน้าเองที่จะสามารถสร้างความน่าเชื่อถือ ความศรัทธาและได้รับความไว้วางใจจากตัวลูกน้อง สร้างความโปร่งใสในการทำงานไม่มีความลับต่อกันในเรื่องงาน สิ่งนี้ก็จะส่งผลให้การทำงานภายในทีมเกิดประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น และก็จะยิ่งเป็นแรงดึงดูดให้ลูกทีมอยากที่จะทำงานร่วมด้วยและยังสามารถรักษาพนักงานที่มีประสิทธิภาพให้ควบคู่ไปกับองค์กรต่อไป. "

ข้อมูลอ้างอิงจาก :

The Importance of Leadership Communication

สามารถอ่านบทความอื่น ๆ เพิ่มเติมเกี่ยวกับกฎหมาย PDPA ของ HR และหลักการ Competency  

ของทางทีม Trust – Vision เพียง คลิ๊ก!!!

Human Capital ต้นทุนมนุษย์

Human Capital ต้นทุนมนุษย์

ทุนมนุษย์คืออะไร?

          ทุนมนุษย์ หรือ “Human Capital” จึงหมายถึงทุนของทรัพยากรมนุษย์ อันประกอบไปด้วย ทักษะที่สะสมมาความรู้ความชำนาญ ประสบการณ์ ความเชี่ยวชาญความคิดสร้างสรรค์ ตลอดจนบุคลิกภาพ และทรัพย์สินส่วนบุคคลอื่นที่จับต้องไม่ได้ อาทิ สัมพันธภาพส่วนบุคคลในสังคม การได้รับการยอมรับในแวดวง ฯลฯ ที่จะทำให้บุคคลนั้นสามารถสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจให้แก่ตนเององค์กร และสังคมได้ คำจำกัดความของทุนมนุษย์สามารถอธิบายได้ว่าเป็นสินทรัพย์ที่ไม่มีตัวตนซึ่งเกิดจาความสามารถและประสบการณ์ของบุคคลทุนมนุษย์ไม่ใช่สินทรัพย์อย่างเป็นทางการที่คุณสามารถวัดได้ในงบดุล แต่ก็ยังถือว่าเป็นมูลค่าทางเศรษฐกิจของบริษัทนั่นเป็นเพราะว่าทุนมนุษย์ช่วยให้บริษัทสามารถให้บริการลูกค้า สร้างผลิตภัณฑ์ และสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ สำหรับข้อเสนอใหม่ๆทุนมนุษย์ประกอบด้วยปัจจัยหลายประการ ได้แก่

  • ทักษะจุดแข็ง และจุดอ่อนของพนักงาน
  • การศึกษาและการฝึกอบรม
  • ความฉลาดในงานและความฉลาดทางอารมณ์
  • บุคลิกภาพ
  • ประสบการณ์การทำงาน
  • ความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน
  • ความจงรักภักดีต่อบริษัท
Human Capital ต้นทุนมนุษย์

ทุนมนุษย์มีผลกระทบต่อองค์กรอย่างไร?

          ในหลาย ๆ บริษัทสามารถเรียกได้เลยว่ายังมีความเป็นอยู่ได้เพราะการมีกำลังพลของพนักงานที่ดี เพราะสำหรับคนที่เป็นพนักงานของบริษัทนั้นย่อมมีความรับผิดชอบต่อความสำเร็จหรือความล้มเหลวของบริษัท และยิ่งหากองค์กรนั้นมีการจ้างคนที่มีความรู้ ความสามารถ หรือทักษะการพัฒนาที่ดีมากยิ่งขึ้น ประกอบไปด้วยประสบการณ์การทำงานที่มาก ก็จะยิ่งทำให้องค์กรนั้นสามารถบรรลุผลสำเร็จมากขึ้น นั้นหมายความว่าหากองค์กรมีการรักษาระดับทุนมนุษย์ที่สูงขึ้นเรื่อยๆ ก็จะยิ่งส่งผลให้พนักงานมีความสามารถในการทำงานมากขึ้น และพวกเขายังเป็นส่วนช่วยให้สามารถคิดค้นและคิดหาวิธีที่สร้างสรรค์เพื่อแก้ไขข้อผิดพลาดต่างๆ รวมทั้งรักษาคนที่มีประสบการณ์ในการทำงานที่มาก เพราะพวกเขายังสามารถบรรลุประสิทธิภาพของงานได้อย่างต่อเนื่องโดยการอาศัยประสบการณ์ชีวิตการทำงานอันยาวนาน เพราะประสบการณ์เหล่านี้ทำให้พวกเขามีมุมมองในการทำงานที่กว้างขึ้นและสามารถมองเห็นปัญหาและแก้ปัญหาในงานได้อย่างตรงจุด สิ่งสำคัญของการพัฒนาบุคคลเหล่านั้นคือ องค์ความรู้ (Knowledge) บุคลากรที่มีทักษะหรือความสามารถในการประยุกต์ใช้ความรู้ ตลอดจนกระบวนการที่ช่วยส่งเสริมการนำความรู้บวกกับรูปแบบวิธีการกระบวนการคิดต่าง ๆ ไปใช้ในกระบวนการทำงานเพื่อให้บรรลุตามเป้าหมายขององค์กรตาม โดยที่มุ่งเน้นการมีส่วนร่วมจากบุคลากรในองค์กรเป็นสิ่งสำคัญ

ประเภทของทุนมนุษย์

ประเภทของทุนมนุษย์ สามารถแบ่งแยกออกเป็นสามประเภท ได้แก่ : ทุนความรู้ ทุนทางสังคม และทุนทางอารมณ์ ดังต่อไปนี้

  1. แหล่งความรู้
  • การศึกษาฝึกอบรม
  • ระดับมหาวิทยาลัย
  • ทักษะเฉาะ
  • ประสบการณ์การทำงาน
  • ความรู้เกี่ยวกับสถานการณ์
  • สติปัญญา
  1. ทุนทางสังคม
  • ความสัมพันธ์
  • ชื่อเสียง
  • สถานะทางสังคม
  • สุขภาพ
  1. ทุนทางอารมณ์
  • ความฉลาดทางอารมณ์
  • ความคิดสร้างสรรค์
  • การแก้ปัญหา
  • ความยืดหยุ่น
  • การคิดอย่างมีวิจารณญาณ
  • ความภักดี
  • ทักษะความเป็นผู้นำ
  • ซอฟท์สกิลอื่นๆ

การบริการทุนมนุษย์ในองค์กร

          แนวคิดเรื่องการบริหารแบบของบุคลากรในองค์กรนี้จะต้องมีกระบวนการในการปรับเปลี่ยนรูปแบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ต้องจะต้องปรับเปลี่ยนการปฏิบัติหลายประการเพื่อให้พนักงานได้มีคุณภาพตรงตามที่องค์กรต้องการ ได้แก่

  1. การสรรหาและคัดเลือก

สรรหาและคัดเลือกควรจะมุ่งเน้นการคัดเลือกบุคลากรที่มีศักยภาพสูง หรือมีความสามารถในการที่จะพัฒนาตนเองได้ตามทิศทางที่องค์กรมุ่งหวัง ในคุณสมบัติของพนักงานจะต้องถูกกำหนดพร้อมกับแหล่งการสรรหาอย่างชัดเจนเจาะจง อย่างเช่น สถาบันการศึกษาที่มีสาขาวิชาที่ได้รับการยอมรับ นอกจากนี้คุณสมบัติที่มีความหลากหลายทั้งในเรื่องความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ในธุรกิจก็จะทำให้ได้รับความสนใจมากยิ่งขึ้น

  1. การพัฒนาศักยภาพ

การพัฒนาจะมุ่งเน้นการพัฒนาจากบุคลากรที่มีความชำนาญและความสามารถเฉพาะด้าน เป็นการพัฒนาเพื่อสร้างทักษะให้มีความหลากหลายในงาน โดยผ่านการวิเคราะห์ความรู้ ความสามารถ และคุณลักษณะอย่างเป็นระบบ วิธีการพัฒนาจะใช้เทคโนโลยีมากขึ้น และผู้เรียนจะเรียนรู้ด้วยตนเองผ่านหลักสูตรต่างๆ ที่จัดทำ ผู้บริหาร หัวหน้างาน และพนักงาน จะมีบทบาทร่วมกันมากขึ้นในการกำหนดเนื้อหาและวิธีการฝึกอบรมที่เหมาะสมกับ พนักงานแต่ละคน ผู้บริหารและหัวหน้างานมีบทบาทในการเป็นผู้สอนแนะพร้อมกับการส่งเสริมให้ พนักงานเรียนรู้ได้ด้วยตนเอง

  1. การจัดสวัสดิการและผลตอบแทน

ผลประโยชน์ที่ตอบแทนจะถูกออกแบบเพื่อใช้เป็นกลยุทธ์ในการจูงใจเฉพาะบุคคล ซึ่งมีความต้องการและคุณลักษณะพื้นฐานแตกต่างกัน การจัดสวัสดิการ ต้องกำหนดงบประมาณของแต่ละบุคคล และให้พนักงานเลือกประเภทสวัสดิการที่ต้องการด้วยตนเอง เริ่มได้รับความสนใจมากขึ้น นอกจากนี้การบริหารผลตอบแทนจะเชื่อมโยงกับการบริหารผลการปฏิบัติมากขึ้น

  1. การจูงใจ

การจัดสวัสดิการด้านการศึกษาต่อในระดับสูง การฝึกอบรม และผลตอบแทนที่จูงใจจะเป็นปัจจัยสำคัญที่บุคลากรให้ความสนใจ รวมทั้งการบริหารจัดการที่ให้พนักงานมีอำนาจในการตัดสินใจด้วยตนเองมากขึ้น ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดของคนรุ่นใหม่ซึ่งมีความคิดเห็นและมีความเชื่อมั่นใน ตนเองสูง

ทักษะที่จำเป็นสำหรับผู้นำในสถานที่ทำงานประกอบด้วย

  • มีความเข้าใจในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนไป
  • สามารถระบุโอกาสและอุปสรรคได้
  • มีความสามารถในการบริหารด้านการเงิน
  • สามารถดึงศักยภาพออกมาได้อย่างเต็มที่
  • สามารถพัฒนากรอบการทำงานได้อย่างเหมาะสม
  • มีความสามารถในการวิเคราะห์ศักยภาพขององค์กรเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง
  • มีความสามารถในการสร้างผู้นำในองค์กร
  • มีความเข้าใจในความสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานภาครัฐ ตลาด และหน่วยงานภาคเอกชน
  • มีความสามารถในการวางกลยุทธ

บุคลากรถือว่าเป็นทุนที่มีความสำคัญซึ่งทุกองค์กรจะต้องลงทุนหรือมีค่าใช้จ่ายเพื่อให้ได้ผลตอบแทนจากทักษะและความรู้ความสามารถของบุคลากรในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันทางธุรกิจ หรือจะเรียกอีกอย่างว่า “ทุนมนุษย์” นั้นเองค่ะ

สามารถอ่านบทความอื่นๆ ที่น่าสนใจเกี่ยวกับกฎหมาย PDPA และสายงาน HR    คลิ๊ก!!!

วิธีแก้ปัญหาลดอัตราการ ลาออก ของพนักงาน

วิธีแก้ปัญหาลดอัตราการ ลาออก ของพนักงาน

        วิธีแก้ปัญหาลดอัตราการ ลาออก ของพนักงาน ในเรื่องของการทำงานที่มีประสิทธิภาพ ย่อมต้องได้มาจากบุคลากรที่มีประสิทธิภาพที่ได้มาทำงานในองค์กร นอกจากการเลือกจากคุณสมบัติที่เลิศ เลือกบุคลากรที่สามารถทำงานได้ดีเยี่ยมแล้ว แต่การที่จะทำให้พวกเค้าเหล่านั้นมีความสุข สนุกกับงานที่ทำนั้น เป็นปัจจัยสำคัญที่จะช่วยส่งเสริมให้คนทำงานอยากพัฒนาในเรื่องของงานให้ดียิ่ง ๆ ขึ้นไป แต่แล้วทำไมพนักงานบางคนถึงคิดที่อยากจะลาออกจากงาน ? เมื่อมองถึงเหตุผลง่าย ๆ เลยก็คือ ในการทำงานก็คือการใช้เวลาเพื่อแลกมากับผลตอบแทนบางอย่างหรือในหลาย ๆ อย่าง เช่น  เงินเดือน สวัสดิการ ความรู้ ความท้าทาย หรือแม้แต่สังคมในการทำงาน หากเราทำแล้วรู้สึกไม่คุ้มค่ากับสิ่งที่ได้มา เราก็ไม่สามารถทำอะไรได้อีกเลย หรือมีอีกทางเลือกในการไปหาองค์กรอื่นที่สามารถให้เราได้เยอะมากกว่า

          ข้อเสียและวิธีแก้ปัญหาพนักงานลาออก เป็นปัญหาที่น่าปวดใจที่สุดของผู้บริหารและหัวหน้างานก็คือการที่พนักงานลาออก บางครั้งในหลายครั้งที่องค์กรมักจะมีการโทษพนักงานว่ามีความอดทนไม่เพียงพอ ไม่เหมาะกับงานที่ทำอยู่ แต่จริงๆแล้วการเหมารวมแบบนี้ก็ยิ่งทำให้ปัญหาแย่ลงไปอีกมาก ดังนั้น สรุปก็คือการลาออกส่งผลเสียต่อองค์กรในระดับหนึ่ง และการที่พนักงานทำงานกับองค์กรยาว ๆ ก็คือผลดีที่หลายองค์กรส่วนมากอยากได้ โดยเหตุผลหลัก ๆ ในการลาออกของพนักงานนั้นก็คือความพึงพอใจในงานเมื่อเกิดความไม่พอใจในการทำงานก็จะทำให้เกิดการลาออก ดังนั้น วันนี้ทางทีม TV จึงได้เขียนบทความเพื่อมาแชร์ถึง วิธีแก้ปัญหาลดอัตราการ ในการลาออกของพนักงาน ดังตัวอย่างเช่น

สิ่งที่ทำให้พนักงานคิดอยากจะ ( ลาออก )

เงินเดือนและสวัสดิการ

เรื่องเงินเดือนและสวัสดิการถือเป็นปัญหาเบื้องต้นหลัก ๆ ของสาเหตุที่หลายคนเลือกที่จะการลาออก เพราะพนักงานไม่สามารถทำงานได้อย่างมีความสุขได้หากตัวเองและครอบครัวยังได้รับผลตอบแทนไม่เพียงพอ เงินเดือนนั้นควรอยู่บนพื้นฐานของค่าเฉลี่ยของตลาดงานในตำแหน่งนั้น ๆ ถ้าต่ำเกินไปจะทำให้องค์กรอื่นมีแรงดึงดูดพนักงานมากกว่านั้นเอง การดูแลในด้านเงินทำให้ชีวิตของพนักงานดีขึ้นและต้องไม่มีความกังวลในการใช้ชีวิตจะช่วยยกระดับการทำงานได้อีกด้วยในส่วนขององค์กรที่มีขนาดใหญ่ก็สามารถให้สวัสดิการพนักงานได้เยอะเช่นกันเพื่อเป็นการประหยัดต่อขนาดแบบหนึ่ง เพื่อเป็นหนึ่งในวิธีที่ทำให้ไม่ต้องจ่ายเงินเดือนที่เยอะ แต่ยังทำให้พนักงานส่วนมากพึงพอใจในส่วนนี้ได้

โอกาสในการเติบโตในองค์กรน้อย

ในเรื่องของการทำงานแน่นอนว่าพนักงานทุกคนนั้นย่อมต้องการความมั่นคงและการเติบโตจากตำแหน่งและหน้าที่การงาน ดังนั้นแล้วแน่นอนว่าตัวบริษัทจำเป็นที่จะต้องสร้างความเชื่อมั่นให้กับพนักงานว่า บริษัทนั้นมีเป้าหมายชัดเจนในการพัฒนาธุรกิจให้เติบโตโดดเด่นเป็นที่รู้จักในวงการธุรกิจเดียวกัน และพัฒนาบุคลากรให้เติบโตไปพร้อม ๆ กัน เพราะนอกจากการที่องค์กรมีการมอบงานหรือหน้าที่ที่มีความท้าทายหรือเสี่ยงสูงสิ่งที่ควรเพิ่มตามหน้าที่ให้นั่นคือการเติบโตในตำแหน่งงานด้วยเพราะคงไม่มีใครอยากที่จะทนรับงานมากยิ่งขึ้นแต่ตำแหน่งเท่าเดิมและได้ผลตอบแทนเท่าเดิมได้หรอก

หัวหน้าและเพื่อนร่วมงา

ในที่ทำงานหัวหน้างาน เปรียบเสมือน ครู ที่ช่วยแนะนำ ที่คอยให้ความรู้ และบางครั้งก็เป็นเหมือนเพื่อนที่คอยรับฟังปัญหา คอยชี้แนะแนวทาง และอยู่เคียงข้างด้วยความเข้าใจแน่นอนว่าคนที่เป็นหัวหน้างานจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมีคุณสมบัติพิเศษในการบริหารคน เปิดใจรับฟังลูกน้องทุกๆคนอย่างเท่าเทียมกัน มียุติธรรม มีความเป็นผู้นำที่ดี คอยให้การสนับสนุน และช่วยแก้ปัญหาให้กับลูกทีมอย่างเต็มใจ เพื่อที่จะให้เกิดการทำงานร่วมกันได้อย่างมีความสุข และเกิดความเคารพ ให้เกียรติ และจริงใจต่อกัน ในการทำงานร่วมกันเป็นทีมถือเป็นกุญแจสำคัญที่จะทำให้ทีมนั้นประสบความสำเร็จ แต่ถ้าหากคนในทีมไม่มีความสมัครสามัคคีกันย่อมทำให้เกิดรอยร้าว และนำไปสู่ความไม่เข้าใจกันในที่สุดนั้นจะส่งผลให้งานที่ออกมามีปัญหาเช่นเดียวกันกับพนักงานที่รู้สึกว่าความสัมพันธ์กับหัวหน้างานไม่ค่อยดีสักเท่าไหร่ ไม่ว่าจะเป็นเจ้านายไม่ปลื้มผลงาน เจ้านายลำเอียง หรือเจ้านายเลือกที่รักมักที่ชัง เพราะพวกเขาเล็งเห็นว่าหากมีปัญหากับหัวหน้างานอาจจะส่งผลให้ไม่ได้รับการโปรโมทในงาน ไม่ได้รับการปรับขึ้นเงินเดือน หรืออาจจะทำให้รู้สึกอึดอัดใจที่จะต้องทำงานด้วย นี้ก็ถือเป็นสาเหตุที่ส่งผลให้พนักงานหลายๆคนเลือกที่จะลาออกเพื่อที่จะหาที่ทำงานใหม่ๆที่ตนสามารถเข้าร่วมและอยู่ได้อย่างสบายใจ

ความไม่เท่าเทียม

แน่นอนว่าปัญหาการเมืองภายในองค์กรนั้นถือว่าเป็นเรื่องใหญ่มากสำหรับการทำงานของพนักงานเลยก็ว่าได้เพราะปัญหาเหล่านี้มักจะทำให้คนที่เก่งแต่ไม่ได้ถูกโปรดปรานลาออก และรวมไปถึงการมองถึงพนักงานเก่าเป็นของตายโดยไม่ใส่ใจหรือมองเห็นคุณค่า ผิดกับพนักงานใหม่ที่เข้ามารับผลตอบแทนที่มากกว่าทั้งที่อาจจะทำงานได้ไม่เท่าพนักงานเก่า ยกตัวอย่างเช่น หัวหน้าชอบพนักงานคนนี้มากกว่า เลยส่งผลให้พนักงานคนนั้นได้เลื่อนขั้นเร็วกว่าคนอื่นๆที่ไม่ได้เป็นที่โปรดปราน เมื่อไหร่ที่มีความไม่เท่าเทียมกันเกิดขึ้นก็จะส่งผลให้องค์กรเสียพนักงานที่เก่งหรือพนักงานเก่าที่รู้งานอยู่แล้วปัญหาตรงนี้ก็จะส่งผลกระทบต่อองค์กรในการหาพนักงานใหม่และเสียเวลาในการสอนงานให้กับพนักงานใหม่นั้นเอง

ได้ทำงานที่ไม่ถนัด

ปัญหาที่หลายๆคนประสบพบเจอเมื่อเริ่มทำงานนั้นบางครั้งนั้นก็คือการได้ทำงานในสิ่งที่ตนไม่ถนัด อย่างเช่นการที่เรียนจบมาอีกแบบหนึ่ง แต่พอมาทำงานจริงๆแล้วนั้นงานที่เจอกับไม่เป็นอย่างที่คิด หรือการได้รับมอบหมายในงานที่เกินขอบเขตที่ตนรับผิดชอบหรือเกินกำลังของตนเองมากจนเกินไปก็จะก่อให้เกิดความประหม่าหรือความไม่มั่นใจในการทำงานที่ตนทำอยู่ ดังนั้นสิ่งนี้จะทำให้พวกเขารู้สึกกดดันตนเอง กังวลในเรื่องระยะเวลาที่จะต้องส่งกับปริมาณงานที่ได้รับและกังวลว่าในเรื่องของประสิทธิภาพของงานที่ได้รับมอบหมายเพราะเมื่อหากงานที่ออกมาไม่ดีตามที่หวังก็จะได้รับการตำหนิ ดังนั้นหากเลือกได้พวกเขามักจะมองหางานใหม่ที่ใช่มากกว่า หรืองานที่พวกเขาถนัดมากกว่า นี้ก็เป็นอีกสาเหตุที่ส่งผลให้พนักงานลาออกนั้นเองค่ะ

แนวทางแก้ปัญหาลดอัตราการ ( ลาออก ) ของพนักงาน

สำรวจค่าจ้างและสวัสดิการของพนักงาน

องค์กรต้องสำรวจว่าค่าจ้างและสวัสดิการของพนักงานในแต่ละคนว่ามีความเหมาะสมหรือไม่ อาจจะใช้วิธีโดยการสำรวจค่าจ้างและสวัสดิการในตำแหน่งนั้น ๆ ว่าตแหน่งที่พวกเขาทำอยู่นั้นในตลาดแรงงานนั้นให้กันอยู่ที่เท่าไร เพื่อที่เราจะได้มีการจ่ายค่าจ้างและให้สวัสดิการนั้นให้ตรงตามความเหมาะสมเพื่อความพึ่งพอใจของพนักงานและรักษาพนักงานในการทำงานกับองค์กรให้นานมากยิ่งขึ้นนั้นเอง

วางแผนให้พนักงานได้เติบโตไปกับองค์กร

แน่นอนว่าแนวทางการเติบโตขององค์กรนั้นสำคัญเป็นอย่างมาก ดังนั้นองค์กรต้องวางแผนสร้างทิศทางการทำงานให้พนักงานได้เห็นโอกาสที่จะเติบโตก้าวหน้าในอาชีพที่พวกเขาทำอยู่ สร้างความเชื่อมั่นและทำให้พวกเขาได้มีการพัฒนาศักยภาพให้มากยิ่งขึ้น โดยอาจจะใช้วิธีที่ทำให้พนักงานได้ลองทำอะไรใหม่ ๆ หรือมีสวัสดิการในการส่งไปอบรมเพื่อความรู้ความสามารถที่มากยิ่งขึ้น และวางเป้าหมายให้พวกเขารู้สึกว่ามีเป้าหมายมีความท้ายทายในการทำงานเพื่อความก้าวหน้าและเติบโตในสายงานนั้นเอง

สร้างความสัมพันธ์ที่ดีในองค์กร

การทำงานร่วมกันได้เป็นอย่างดีของพนักงานทุกคนนั้นถือเป็นสิ่งที่ดี เพราะจะช่วยให้องค์กรลดปัญหาในการเกิดการมืองหรือความขัดแย้งภายในองค์กร ดังนั้นในการเชื่อมสัมพันธืที่ดีให้กับพนักงานนั้นองค์กรอาจจะหากิจกรรมให้พนักงานในองค์กรได้สร้างความสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน คนที่เป็น HR จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องใส่ใจพนักงานทุกคนอย่างเท่าเทียมไม่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง และจะต้องสร้างความสัมพันธ์ที่มีต่อกันอย่าปล่อยให้สภาพแวดล้อมในการทำงานแย่ลงไปเรื่อย ๆ

มอบหมายงานให้ตรงตามตำแหน่ง

คนเป็นหัวหน้างานนั้นควรมอบงานที่ตรงกับตำแหน่งหน้าที่ของลูกน้องโดยไม่เอาเปรียบลูกน้อง รู้จุดอ่อน จุดแข็งของลูกทีมเป็นอย่างดี และไม่มอบหมายงานให้แก่ลูกน้องมากจนเกินไปจนบางครั้งก็จะเกิดการทำงานที่มากจนเกินไป ดังนั้นแล้วจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องมอบหมายในงานที่เหมาะสมตามตำแหน่งและตามหน้าที่ของพนักงานอย่างเท่าเทียมเพื่อความพึงพอใจงานของพนักงานและประสิทธิภาพในการทำงาน

ให้ความเท่าเทียมที่เท่ากัน

องค์กรจะต้องให้ความยุติธรรมและความเท่าเทียมแก่พนักงานทุกคนอย่างเท่า ๆ กันไม่เข้าข้างใครคนใดคนหนึ่งอย่างไร้เหตุผลเพียงเพราะเขาเป็นคนโปรด แต่ควรที่จะให้ความเท่าเทียมกันอย่างเหมาะสม อย่างตรงไปตรงมา ไม่เลือกปฏิบัติ โดยคำนึงในการชั่งน้ำหนักแต่ละเรื่องให้เป็นอย่างดีก่อนตัดสินนั้นเอง

          เมื่อพบกับปัญหาเราก็ต้องคิดหาวิธีแก้ แน่นอนหลักการในการดูแลพนักงานในองค์กรให้พวกเขามีความสุขนั้นถือเป็นเรื่องที่ยากจะเข้าใจหรือเป็นเรื่องซับซ้อนที่องค์กรต้องเจอเพราะพนักงานแต่ละคนมีความต้องการไม่เหมือนกันแล้วในฐานะที่เราเป็นนายจ้างเราควรจะหาจุดตรงกลางร่วมกันเพื่อที่จะได้มีฐานในการอยู่ร่วมกันอย่างมีความสุขและสิ่งเหล่านี้แหละค่ะที่จะทำให้พนักงานรักในองค์กรและอย่าที่จะทำงานกับองค์กรไปนานๆ เพราะถ้าเมื่อไหร่ที่พวกเขามีความสุขในการทำงานแน่นอนว่าพวกเขาก็จะยิ่งสร้างผลงานหรือผลิตผลงานที่มีประสิทธิภาพให้กับองค์กรได้เป็นอย่างดีนั้นเองค่ะ

ข้อมูลอ้างอิงจาก

https://th.hrnote.asia/

https://th.jobsdb.com/th/th

สามารถอ่านบทความอื่นๆ ที่น่าสนใจเกี่ยวกับกฎหมาย PDPA และสายงาน HR    คลิ๊ก!!!

5 คุณสมบัติที่ดี ที่คนเป็น “หัวหน้างาน” ควรมี

5 คุณสมบัติที่ดี ที่คนเป็น “หัวหน้างาน” ควรมี

          หัวหน้างาน เปิด 5 คุณสมบัติที่ดี ที่คนเป็นหัวหน้างานควรมี แน่นอนว่าใคร ๆ ก็เป็นหัวหน้าได้ หากมีขั้นตอนในการว่าจ้างคน มีขั้นตอนในการสอนงาน หรือมีลูกทีมที่ต้องรับผิดชอบดูแล แต่จะว่าไปการที่คน ๆ หนึ่งจะได้กลายมาเป็นหัวหน้าที่ลูกน้องรักและให้ความเคารพและอยากร่วมทำงานด้วยนั้นไม่ใช่เรื่องที่ง่าย หรือไม่ใช่เรื่องที่ใคร ๆ ก็ทำได้ เพราะมันเป็นสิ่งที่มาจากประสบการณ์การทำงาน หรือมาจากการสังเกต และมาจากความเชื่อใจที่คนอื่นมีต่อคุณ และแน่นอนว่าการจะเป็นหัวหน้าที่ลูกน้องไว้วางใจได้นั้น มันไม่ใช่เรื่องที่ง่ายเลย เพราะการที่เราจะสร้างความน่าเชื่อถือมันไม่ใช่ตำแหน่งที่สามารถแต่งตั้งขั้น แต่สิ่งเหล่านี่มันเกิดขึ้นจากการกระทำมาเป็นตัวบ่งชี้ถึงคุณสมบัติของคนที่เป็นหัวหน้างาน ไม่ว่าจะมาจากผลงานที่คุณทำและความรู้สึกของลูกน้องที่มีต่อคุณ มันไม่ใช่การที่คุณต้องเป็นคนที่เก่งที่สุดหรือเป็นคนที่ทำงานเยอะที่สุด แต่การที่จะเป็นหัวหน้าที่ดีนั้นจะต้องมีความรับผิดชอบมากที่สุด ไม่ใช่แค่รับผิดชอบเฉพาะคนในทีม หรือรับผิดเพียงแค่หน้างานของตัวเองเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงการรับผิดชอบในการกระทำและคำพูดของตัวเองด้วยเช่นกัน เพราะนั่นถือเป็นคุณสมบัติที่จะทำให้ใคร ๆ ก็ไว้ใจและอยากทำงานร่วมด้วย ซึ่งวันนี้ทางทีม Trust-Vision ได้นำแนวทางการมีคุณสมบัติที่ดีของหัวหน้างานมาแชร์ ดังต่อไปนี้

  1. ทักษะการสื่อสารที่ดี

การที่หัวหน้างานมีทักษะในการสื่อสารที่ดีนั้นก็จะทำให้ผู้ที่ได้รับข่าวสารนั้นเข้าใจถึงวัตถุประสงค์ในการทำงานต่างๆ อย่างแท้จริงและสามารถดำเนินงานให้ออกมาดีได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น และนอกจากนี้การมีทักษะการสื่อสารที่ดีนั้นจะยังช่วยให้ลูกทีมของคุณนั้นเกิดแรงบันดาลใจในการทำงานใหม่ๆ ที่จะช่วยเป็นแรงผลักดันในความสามารถที่แท้จริงของพนักงานออกมาได้อย่างเต็มประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

  1. ทักษะการวางแผน

หัวหน้าที่ดีต้องมีทักษะในการวางแผนที่ดี เพื่อเป็นรากฐานที่จะทำให้คนในทีมหรือธุรกิจนั้นสามารถมุ่งไปสู่ความสำเร็จได้ เพราะการวางแผนจะทำให้สามารถประเมินการแบ่งสัดส่วนงานของพนักงานแต่ละคนในทีมได้อย่างดีและมีประสิทธิภาพ ย่นระยะเวลาในการทำงาน และเพิ่มโอกาสในการทำให้ถึงเป้าหมายตามที่คาดหวังไว้

  1. ทักษะการรู้จุดยืน

คนที่จะมาเป็นนำที่ดีนั้นควรจะต้องรู้จักจุดแข็งและจุดอ่อนของลูกทีมในแต่ละคน ว่าลูกทีมในแต่ละคนมีความถนัดในด้านใดบ้าง เพื่อที่จะได้มีการมอบหมายงานที่เหมาะสมกับแต่ละคน นอกจากนี้ควรจะต้องดึงจุดแข็งของแต่ละคนออกมาให้ได้ รวมไปถึงการสนับสนุนการเรียนรู้ทักษะที่จะช่วยพัฒนาทักษะที่ไม่ถนัดของแต่ละคนเพื่อให้การทำงานนั้นมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น

  1. ทักษะรับผิดชอบการกระทำและคำพูดของตนเอง

ยิ่งคนที่เป็นหัวหน้าที่ลูกน้องให้ความเชื่อถือมากขึ้นหากสามารถรักษาคำพูดที่ให้ไว้กับคนในทีมได้ แม้มันอาจไม่ใช่เรื่องที่ใหญ่มากนัก เมื่อไหร่ที่หากคุณไม่สามารถรักษาคำพูดที่ให้ไว้กับลูกน้องแล้วนั้น และลูกน้องของคุณก็คงไม่ถือโทษหรือบังคับอะไรได้ แต่ในขณะเดียวกัน คุณก็อาจได้สูญเสียความน่าเชื่อถือที่ลูกน้องมีต่อคุณไปแล้ว และการสูญเสียความน่าเชื่อถือไปแล้วนั้นเป็นสิ่งที่ไม่สามารถมีอะไรมาทดแทนได้อีกเลย

 

  1. ทักษะการทำงานเป็นทีม

และสุดท้ายแล้วแน่นอนว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดในการทำงานคือ (Team Work) นั้นเอง ฉะนั้นแล้ว ความสนิทสนมกันภายในทีมจะช่วยให้สามารถสร้างแรงกระตุ้นและสร้างแรงจูงใจให้กับลูกทีมได้มากขึ้นการทำงานแบบระบบทีม (Teamwork) ที่ดีได้นั้นย่อมเกิดจากทีมงาน (Team Work) ที่ดี ซึ่งทีมงานที่ทำงานระบบทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพย่อมทำให้องค์กรมีประสิทธิผลและเกิดความสำเร็จ บรรลุเป้าหมายที่วางไว้ได้ องค์กรที่ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพก็ย่อมสร้างผลสำเร็จได้อย่างยอดเยี่ยมเช่นกัน และนั่นก่อให้เกิดการพัฒนาองค์กรตลอดจนบุคลากรที่จะก้าวหน้าต่อไปเรื่อยๆ อย่างไม่มีที่สิ้นสุด

ข้อมูลอ้างอิงจาก

Good Leader

How to be a good leader

สามารถอ่านบทความอื่นๆ ที่น่าสนใจเกี่ยวกับกฎหมาย PDPA และสายงาน HR    คลิ๊ก!!!

ต้นทุนการจ้างงานคืออะไร ?

ต้นทุนการจ้างงานคืออะไร ?

ต้นทุนการจ้างงานคืออะไร หลายคนอาจสงสัยว่า ต้นทุนการจ้างงานนั้นคิดอย่างไร แล้วมีความสำคัญมากน้อยแค่ไหน โดยปกติแล้วต้นทุนการจ้างงานของพนักงานแต่ละคนนั้น ก็จะถูกแบ่งออกเป็นต้นทุนทางตรงและต้นทุนทางอ้อม เหมือนกับต้นทุนในการบริหารองค์กร

แต่โดยทั่วไปแล้วองค์กรจะมองเห็นแค่เงินเดือนและสวัสดิการของพนักงานเท่านั้นเพราะว่าไม่มีการแยกรายละเอียดค่าใช้จ่ายที่เกิดขี้นจริงตั้งแต่กระบวนการสรรหาจนถึงกระบวนการรับเข้าเป็นพนักงานประจำ หลายองค์กรมองว่าการคิดแค่เงินเดือนและสวัสดิการนั่นง่ายต่อการคำนวณคิดต้นทุนการจ้างงาน  และในหลายๆ องค์กรจะมองผลงานของพนักงานที่สามารถวัดได้จริงๆ เท่านั้นซึ่งส่วนใหญ่ก็จะเป็นหน่วยงานในสายงานหลักขององค์กรเช่น ฝ่ายขาย ฝ่ายการตลาดฝ่ายผลิต ฯลฯหน่วยงานเหล่านี้สามารถที่จะเก็บตัวเลขผลงานของพนักงานแต่ละคนออกมาได้จริงๆ อย่างชัดเจนแต่ในส่วนงานของฝ่ายสนับสนุนเช่น แผนกบัญชี ฝ่ายบุคคล ในส่วนนี้จะวัดต้นทุนกันได้ยากเนื่องจากว่าไม่มีตัวเลขมาวัดได้อย่างชัดเจนเหมือนกับฝ่ายอื่นทำให้หลายองค์กรไม่ได้คิดต้นทุนในส่วนนี้กัน และส่วนมากจะใช้ประเมินเป็นการประเมินศักยภาพในการทำงานของแต่ละบุคคลเสียมากกว่า แต่หลักการประเมินก็อาจจะใช้ไม่ได้ผลดีนัก องค์กรควรมีหลักการคำนวณต้นทุนที่ตรงไปตรงมาและตรงกับบริบทในการทำงานขององค์กร ตรงกับประเภทของธุรกิจการทำงานขององค์กร แต่ก็อย่าลืมนะคะว่าคน มีความแตกต่างกับเครื่องจักร เราจะมาวัดต้นทุนกันโดยวิธีการคำนวณสูตรอย่างเดียว แบบนี้ก็ไม่ค่อยถูกต้องนักเนื่องจากเครื่องจักรเรายังสามารถคิดต้นทุนได้ชัดเจน แต่สิ่งที่ต่างก็คือ เครื่องจักรนับวันจะเสื่อมค่าลง ( คิดค่าเสื่อมราคาได้ ) แต่ทรัพยากรคนนั้น ถ้าเราลงทุกพัฒนาเขาได้อย่างตรงจุด ถูกทาง เขาจะสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับองค์กรและตัวเค้าเองได้อย่างแน่นอนอีกทั้งองค์กรก็ไม่มีการคิดค่าเสื่อมราคาของพนักงาน เพราะเชื่อว่า คนพัฒนาได้ การที่คนอยู่ทำงานกับองค์กรไปนานๆ  มูลค่าเพิ่มของคนๆ นั้นจะเพิ่มขึ้นไปด้วย ซึ่งมูลค่าเพิ่มตรงนี้เองที่เป็นสิ่งที่ทำให้ทรัพยากรบุคคลแตกต่างกับทรัพยากรด้านอื่นๆ ซึ่งทรัพยากรด้านอื่นๆ นับวันจะมีแต่เสื่อมลง แต่ทรัพยากรคนนั้นกับเพิ่มศักยาภาพในการทำงานมากยิ่งขี้นตามกาลเวลาที่ได้ฝึกฝนเรียนรู้  และการพัฒนาทักษะนั่นเอง

ค่าแรงงาน

ค่าแรงงาน หมายถึง ค่าจ้างหรือผลตอบแทนที่จ่ายให้แก่ลูกจ้างหรือคนงานที่ทำหน้าที่เกี่ยวข้องกับการผลิตสินค้า โดยปกติแล้วค่าแรงงานจะถูกแบ่งออกเป็น ชนิด คือ ค่าแรงงานทางตรง (Direct labor) และค่าแรงงานทางอ้อม (Indirect labor)

 1) ค่าแรงงานทางตรง (Direct labor) เป็นค่าแรงงานที่จ่ายให้กับพนักงานที่ทำหน้าที่ในการผลิตโดยตรง บอกได้อย่างชัดเจนว่าเวลาแรงงานที่ใช้ไปเพื่อก่อให้เกิดประโยชน์ต่อผลิตภันณ์ใดได้อย่างชัดเจน เช่น พนักงานฝ่ายผลิต โดยส่วนใหญ่แล้วจำนวนค่าแรงงานทางตรงนี้จะมีลักษณะผันแปรไปตามจำนวนผลผลิตที่เกิดขึ้น

2) ค่าแรงงานทางอ้อม (Indirect labor) เป็นค่าแรงที่จ่ายให้กับพนักงานหรือลูกจ้างที่ทำหน้าที่ในลักษณะของการสนับสนุนการผลิต แต่ไม่ใช้ทำการผลิตสินค้า จึงไม่สามารถบอกได้ว่าก่อให้เกิดประโยชน์ทางตรงกับผลิตภัณฑ์ใด เช่น ค่าแรงงานพนักงานทำความสะอาด ค่าแรงงานพนักงานรักษาความปลอดภัย

” ดังนั้นในการคิดต้นทุนการจ้างงานนั้นจึงเป็นสิ่งที่องค์กรไม่ควรจะมองข้าม เพราะว่าจะทำให้องค์นั้นสามารถพัฒนาบุคคลกรขององค์กรได้อย่างตรงจุดมากยิ่งขึ้น และเพื่อให้เกิดการจ้างงานที่ตรงกับสายงานมากที่สุดนั่นเอง “

ทำความเข้าใจกับ พ.ร.บ.คุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล

ทำความเข้าใจกับ พ.ร.บ.คุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล

          วันนี้พามาทบทวนทำความเข้าใจในกฎหมาย PDPA หรือ พ.ร.บ.คุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล ว่ามีหลักการในการปฏิบัตืได้อย่างไร กฎหมายคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคลหรือที่รียกกันว่า PDPA นั้นเป็นกฎหมายฉบับรวมฉบับแรกที่ออกมาเพื่อควบคุมการคุ้มครองข้อมูลในประเทศไทย ที่ได้สนับสนุนศักดิ์ศรีความเป็นคน สิทธิ เสรีภาพ และความเท่าเทียมกันของคนไทยทุกคน ซึ่งได้รับการคุ้มครองตามธรรมเนียมปฏิบัติ ดังนั้น เนื่องจากสิทธิในความเป็นส่วนตัวที่ได้รับการยอมรับภายใต้รัฐธรรมนูญ ทุกคนย่อมมีสิทธิได้รับการปกป้องจากการหาประโยชน์อย่างไม่เหมาะสมจากข้อมูลส่วนบุคคลที่เกี่ยวข้องกับบุคลิกลักษณะของตนตามที่รัฐธรรมนูญรับรองไว้ นอกจากนี้ ตามทฤษฎีแล้ว หากมีการใช้ข้อมูลส่วนบุคคลในลักษณะที่เป็นการละเมิดหรือกระทบต่อสิทธิของบุคคลในข้อมูลส่วนบุคคลภายใต้รัฐธรรมนูญ บุคคลดังกล่าวอาจมีสิทธิเรียกร้องค่าเสียหายจากการละเมิดตามประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ไทย

ขอบเขตและวัตถุประสงค์ของกฎหมาย

  • PDPA ใช้กับบุคคลหรือนิติบุคคลที่มีการรวบรวม ใช้ หรือเปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคลของบุคคลธรรมดา (และยังมีชีวิตอยู่) โดยมีข้อยกเว้นบางประการ (เช่น ยกเว้นกิจกรรมในครัวเรือน)
  • PDPA ครอบคลุมการรวบรวม การใช้ การเปิดเผย และ/หรือการถ่ายโอนข้อมูลส่วนบุคคล โดยมีข้อยกเว้นบางประการ (เช่น ยกเว้นกิจกรรมในครัวเรือน)
  • ในกรณีที่กิจกรรมการรวบรวม ใช้ และเปิดเผยเกี่ยวข้องกับการเสนอสินค้าหรือบริการแก่เจ้าของข้อมูลที่อยู่ในประเทศไทย ไม่ว่าเจ้าของข้อมูลจะชำระเงินหรือไม่ก็ตาม หรือ
  • โดยกิจกรรมการรวบรวม ใช้ และเปิดเผยเกี่ยวข้องกับการเฝ้าติดตามพฤติกรรมของเจ้าของข้อมูล ซึ่งพฤติกรรมดังกล่าวเกิดขึ้นในประเทศไทย

          PDPA ใช้กับการรวบรวม การใช้ และการเปิดเผย (รวมถึงการถ่ายโอนไปยังต่างประเทศ) ของข้อมูลส่วนบุคคล ข้อมูลส่วนบุคคลสามารถแบ่งออกเป็นข้อมูลส่วนบุคคลทั่วไปและข้อมูลส่วนบุคคลที่ละเอียดอ่อน ซึ่งมีข้อกำหนดและการยกเว้นที่แตกต่างกัน

คำจำกัดความ PDPA

ผู้ควบคุมข้อมูล: บุคคลหรือนิติบุคคลที่มีอำนาจและหน้าที่ในการตัดสินใจเกี่ยวกับการเก็บรวบรวม ใช้ หรือเปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคล

ผู้ประมวลผลข้อมูล: บุคคลหรือนิติบุคคลที่ดำเนินการเกี่ยวกับการเก็บรวบรวม ใช้ หรือเปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคลตามคำสั่งที่กำหนดโดยหรือในนามของผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคล โดยที่บุคคลหรือนิติบุคคลดังกล่าวไม่ใช่ข้อมูลส่วนบุคคล ตัวควบคุม

ข้อมูลส่วนบุคคล: ข้อมูลใด ๆ ที่เกี่ยวข้องกับบุคคลธรรมดา ซึ่งทำให้สามารถระบุตัวบุคคลดังกล่าวได้ ไม่ว่าทางตรงหรือทางอ้อม แต่ไม่รวมถึงข้อมูลของผู้เสียชีวิต

ข้อมูลที่ละเอียดอ่อน: ข้อมูล ส่วนบุคคลใดๆ ที่เกี่ยวข้องกับเชื้อชาติหรือชาติพันธุ์ ความคิดเห็นทางการเมือง ลัทธิ ความเชื่อทางศาสนาหรือปรัชญา พฤติกรรมทางเพศ ประวัติอาชญากรรม ข้อมูลด้านสุขภาพ ความทุพพลภาพ ข้อมูลสหภาพแรงงาน ข้อมูลทางพันธุกรรม ข้อมูลไบโอเมตริกซ์ หรือข้อมูลใดๆ ที่อาจ กระทบต่อเจ้าของข้อมูลในลักษณะเดียว

ข้อมูลไบโอเมตริกซ์: ข้อมูล ส่วนบุคคลที่เกิดจากการใช้เทคนิคหรือเทคโนโลยีที่เกี่ยวข้องกับการครอบงำทางกายภาพหรือพฤติกรรมของบุคคล ซึ่งสามารถใช้เพื่อระบุบุคคลดังกล่าวนอกเหนือจากบุคคลอื่น เช่น ข้อมูลการจดจำใบหน้า ข้อมูลการจดจำม่านตา หรือลายนิ้วมือ ข้อมูลการรับรู้

การแจ้งเตือนการละเมิดข้อมูล

          ผู้ควบคุมข้อมูลจะต้องแจ้งให้สำนักงานคณะกรรมการคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล ให้ทราบถึงการละเมิดข้อมูลส่วนบุคคลโดยไม่ชักช้า และหากเป็นไปได้ แจ้งให้ทราบภายใน 72 ชั่วโมงหลังจากที่ทราบถึงข้อมูลดังกล่าวในกรณีที่การละเมิดข้อมูลส่วนบุคคล ที่จะส่งผลให้เกิดความเสี่ยงต่อสิทธิและเสรีภาพของบุคคล ผู้ควบคุมข้อมูลจะต้องแจ้งให้เจ้าของข้อมูลทราบถึงเหตุการณ์การละเมิดและมาตรการแก้ไขโดยไม่ชักช้า ข้อยกเว้นจะได้รับการกำหนดเพิ่มเติมในระเบียบย่อยผู้ประมวลผลข้อมูลจำเป็นต้องแจ้งให้ผู้ควบคุมข้อมูลทราบถึงการละเมิดข้อมูลส่วนบุคคลที่เกิดขึ้น

การเก็บรักษาข้อมูล

          เมื่อมีการรวบรวมข้อมูลส่วนบุคคล ผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคลมีหน้าที่จะต้องแจ้งให้เจ้าของข้อมูลทราบก่อนหรือในเวลาที่มีการรวบรวมข้อมูลส่วนบุคคลในช่วงเวลาที่จะเก็บข้อมูลส่วนบุคคลนั้นไว้ หากไม่สามารถระบุระยะเวลาการเก็บรักษาดังกล่าวได้ จะต้องระบุระยะเวลาการเก็บรักษาข้อมูลที่คาดหวังตามมาตราการในการเก็บรักษาข้อมูล

การขอความยินยอมเก็บข้อมูลผู้เยาว์

หากเจ้าของข้อมูลเป็นผู้เยาว์ที่ (อายุต่ำกว่า 20 ปี) ผู้ควบคุมข้อมูลจะต้อง:

  • ได้รับความยินยอมจากผู้ปกครองสำหรับผู้เยาว์ที่มีอายุระหว่าง 0 – 10
  • ได้รับความยินยอมจากผู้เยาว์เฉพาะผู้เยาว์ที่อายุมากกว่า 10 ปี แต่อายุน้อยกว่า 20 ปี สำหรับการกระทำที่ผู้เยาว์สามารถให้ความยินยอมได้ หรือ
  • ได้รับความยินยอมจากผู้ปกครองและความยินยอมของผู้เยาว์สำหรับผู้เยาว์ที่มีอายุมากกว่า 10 ปี แต่อายุน้อยกว่า 20 ปีสำหรับการกระทำที่ผู้เยาว์ไม่สามารถให้ความยินยอมได้

สิทธิของเจ้าของข้อมูล

          Data Subject Right หรือสิทธิของเจ้าของข้อมูลตามกำหนด พ.ร.บ.คุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล  ได้มีการบัญญัติถึงสิทธิของเจ้าของ Data Subject Rights ข้อมูลส่วนบุคคลไว้ 8 ประการ โดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้

  1. สิทธิในการเข้าถึงและขอรับสำเนา (Right of Access and Copy) เจ้าของข้อมูลส่วนบุคคลมีสิทธิขอเข้าถึงและขอรับสำเนาข้อมูลส่วนบุคคลที่เกี่ยวกับตัวเจ้าของข้อมูลเองซึ่งอยู่ในความรับผิดชอบของผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคล หรือขอให้เปิดเผยถึงการได้มาซึ่งข้อมูลส่วนบุคคลดังกล่าวที่ตนไม่ได้ให้ความยินยอมไว้
  2. สิทธิในการโอนย้ายข้อมูลส่วนบุคคล (Right to Data Portability) เจ้าของข้อมูลส่วนบุคคลมีสิทธิขอรับข้อมูลส่วนบุคคลที่เกี่ยวกับเจ้าของข้อมูลจากผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคลได้ ในกรณีที่ผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคลได้ทำให้ข้อมูลส่วนบุคคลนั้นอยู่ในรูปแบบที่สามารถอ่านหรือใช้งานโดยทั่วไปได้ด้วยเครื่องมือหรืออุปกรณ์ที่ทำงานได้โดยอัตโนมัติและสามารถใช้หรือเปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคลได้ด้วยวิธีการอัตโนมัติ รวมทั้งมีสิทธิ ดังต่อไปนี้
  • ขอให้ผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคลส่งหรือโอนข้อมูลส่วนบุคคลในรูปแบบดังกล่าวไปยังผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคลอื่นเมื่อสามารถทำได้ด้วยวิธีการอัตโนมัติ
  • ขอรับข้อมูลส่วนบุคคลที่ผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคลส่งหรือโอนข้อมูลส่วนบุคคลในรูปแบบดังกล่าวไปยังผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคลอื่นโดยตรง เว้นแต่โดยสภาพทางเทคนิคไม่สามารถทำได้
  1. สิทธิในการคัดค้านการประมวลผลข้อมูล (Right to Object) เจ้าของข้อมูลส่วนบุคคลมีสิทธิคัดค้านการเก็บรวบรวม ใช้ หรือเปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคลที่เกี่ยวกับตนเมื่อใดก็ได้ ดังต่อไปนี้
  • กรณีที่เป็นข้อมูลส่วนบุคคลที่เก็บรวบรวมได้โดยได้รับยกเว้นไม่ต้องขอความยินยอม เว้นแต่ผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคลพิสูจน์ได้ว่า
  • การเก็บรวบรวม ใช้ หรือเปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคลนั้น ผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคลได้แสดงให้เห็นถึงเหตุอันชอบด้วยกฎหมายที่สำคัญยิ่งกว่า
  • การเก็บรวบรวม ใช้ หรือเปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคลนั้นเป็นไปเพื่อก่อตั้งสิทธิเรียกร้องตามกฎหมาย การปฏิบัติตามหรือการใช้สิทธิเรียกร้องตามกฎหมาย หรือการยกขึ้นต่อสู้สิทธิเรียกร้องตามกฎหมาย
  • กรณีที่เป็นการเก็บรวบรวม ใช้ หรือเปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคลเพื่อวัตถุประสงค์เกี่ยวกับการตลาดแบบตรง
  • กรณีที่เป็นการเก็บรวบรวม ใช้ หรือเปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคลเพื่อวัตถุประสงค์เกี่ยวกับการศึกษาวิจัยทางวิทยาศาสตร์ ประวัติศาสตร์ หรือสถิติ เว้นแต่เป็นการจำเป็นเพื่อการดำเนินภารกิจเพื่อประโยชน์สาธารณะของผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคล
  1. สิทธิในการขอลบหรือทำลายข้อมูลส่วนบุคคล (Right to Erasure) เจ้าของข้อมูลส่วนบุคคลมีสิทธิขอให้ผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคลดำเนินการลบหรือทำลาย หรือทำให้ข้อมูลส่วนบุคคลเป็นข้อมูลที่ไม่สามารถระบุตัวบุคคลที่เป็นเจ้าของข้อมูลส่วนบุคคลได้ ในกรณีดังต่อไปนี้
  • เมื่อข้อมูลส่วนบุคคลหมดความจำเป็นในการเก็บรักษาไว้ตามวัตถุประสงค์ในการเก็บรวบรวม ใช้ หรือเปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคล
  • เมื่อเจ้าของข้อมูลส่วนบุคคลถอนความยินยอมในการเก็บรวบรวม ใช้ หรือเปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคลและผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคลไม่มีอำนาจตามกฎหมายที่จะเก็บรวบรวม ใช้ หรือเปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคลนั้นได้ต่อไป
  • เมื่อเจ้าของข้อมูลส่วนบุคคลคัดค้านการเก็บรวบรวม ใช้ หรือเปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคล ผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคลไม่อาจปฏิเสธคำขอ หรือกระทำการคัดค้านได้
  • เมื่อข้อมูลส่วนบุคคลได้ถูกเก็บรวบรวม ใช้ หรือเปิดเผยโดยไม่ชอบด้วยกฎหมายตามที่กำหนดไว้ในหมวดนี้
  1. สิทธิในการขอระงับการประมวลผลข้อมูลส่วนบุคคล (Right to Restriction of Processing) เจ้าของข้อมูลส่วนบุคคลมีสิทธิขอให้ผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคลระงับการใช้ข้อมูลส่วนบุคคลได้ ในกรณีดังต่อไปนี้
  • เมื่อผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคลอยู่ในระหว่างการตรวจสอบตามที่เจ้าของข้อมูลส่วนบุคคลร้องขอให้ดำเนินการตามที่เจ้าของข้อมูลร้องขอ
  • เมื่อเป็นข้อมูลส่วนบุคคลที่ต้องลบหรือทำลาย แต่เจ้าของข้อมูลส่วนบุคคลขอให้ระงับการใช้แทน
  • เมื่อข้อมูลส่วนบุคคลหมดความจำเป็นในการเก็บรักษาไว้ตามวัตถุประสงค์ในการเก็บรวบรวมข้อมูลส่วนบุคคล แต่เจ้าของข้อมูลส่วนบุคคลมีความจำเป็นต้องขอให้เก็บรักษาไว้เพื่อใช้ในการก่อตั้งสิทธิเรียกร้องตามกฎหมายการปฏิบัติตามหรือการใช้สิทธิเรียกร้องตามกฎหมาย หรือการยกขึ้นต่อสู้สิทธิเรียกร้องตามกฎหมาย
  • เมื่อผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคลอยู่ในระหว่างการพิสูจน์ หรือตรวจสอบ เพื่อปฏิเสธการคัดค้านของเจ้าของข้อมูลส่วนบุคคล
  1. สิทธิในการแก้ไขข้อมูลส่วนบุคคลให้ถูกต้อง (Right to Rectification) ผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคลต้องดำเนินการให้ข้อมูลส่วนบุคคลนั้นถูกต้องเป็นปัจจุบัน สมบูรณ์ และไม่ก่อให้เกิดความเข้าใจผิด ในกรณีที่เจ้าของข้อมูลส่วนบุคคลร้องขอให้ผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคลดำเนินการ หากผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคลไม่ดำเนินการตามคำร้องขอ ผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคลต้องบันทึกคำร้องขอของเจ้าของข้อมูลส่วนบุคคลพร้อมด้วยเหตุผลไว้ในรายการตาม มาตรา 39
  2. สิทธิในการแจ้งให้ทราบของข้อมูลส่วนบุคคล (Right to be informed) เจ้าของข้อมูลมีสิทธิได้รับแจ้งเกี่ยวกับรายละเอียดการเก็บรวบรวม ใช้ เปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคล โดยผู้ควบคุมข้อมูลมีหน้าที่แจ้งถึงวัตถุประสงค์ในการประมวลผลข้อมูลส่วนบุคคลที่เก็บรวบรวม ระยะเวลาในการเก็บรวบรวม ช่องทางในการติดต่อผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคล เป็นต้น และในกรณีที่ผู้ควบคุมข้อมูลจะทำการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ในการประมวลผลภายหลัง ผู้ควบคุมข้อมูลต้องแจ้งให้เจ้าของข้อมูลทราบถึงวัตถุประสงค์ใหม่ด้วย
  1. สิทธิในการถอดถอนความยินยอมของข้อมูล (Right to Withdraw Consent) เจ้าของข้อมูลจะใช้สิทธิในการถอนความยินยอมได้เมื่อมีการประมวลผลข้อมูลโดยใช้ฐานความยินยอมเท่านั้น โดยเจ้าของข้อมูลจะถอนความยินยอมเมื่อใดก็ได้หากไม่มีข้อจำกัดสิทธิ และวิธีการถอนความยินยอมต้องง่ายในระดับเดียวกับวิธีการขอความยินยอมเมื่อเจ้าของข้อมูลถอนความยินยอมแล้ว ผู้ควบคุมข้อมูลจะต้องแจ้งถึงผลกระทบจากการถอนความยินยอมและต้องยุติการประมวลผลข้อมูลส่วนบุคคลดังกล่าว

ข้อมูลเพิ่มเติมตามมาตรา 39

มาตรา 39   ให้ผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคลบันทึกรายการ อย่างน้อยดังต่อไปนี้ เพื่อให้เจ้าของข้อมูลส่วนบุคคลและสำนักงานสามารถตรวจสอบได้ โดยจะบันทึกเป็นหนังสือหรือระบบอิเล็กทรอนิกส์ก็ได้

  • ข้อมูลส่วนบุคคลที่มีการเก็บรวบรวม
  • วัตถุประสงค์ของการเก็บรวบรวมข้อมูลส่วนบุคคลแต่ละประเภท
  • ข้อมูลเกี่ยวกับผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคล
  • ระยะเวลาการเก็บรักษาข้อมูลส่วนบุคคล
  • สิทธิและวิธีการเข้าถึงข้อมูลส่วนบุคคล รวมทั้งเงื่อนไขเกี่ยวกับบุคคลที่มีสิทธิเข้าถึงข้อมูลส่วนบุคคลและเงื่อนไขในการเข้าถึงข้อมูลส่วนบุคคลนั้น
  • การใช้หรือเปิดเผยข้อมูล
  • การปฏิเสธคำขอหรือการคัดค้าน
  • คำอธิบายเกี่ยวกับมาตรการรักษาความมั่นคงปลอดภัยของข้อมูล

ก่อนให้ความยินยอมในการใช้ข้อมูล เจ้าของข้อมูลควรใส่ใจในการคุ้มครองข้อมูลของตนเองด้วย อาทิ

  • ไม่ด่วนยินยอมหรือให้ข้อมูล โดยที่ยังไม่ได้ศึกษารายละเอียดของขอบเขตการใช้ข้อมูลส่วนบุคคล >> ข้อมูลใดบ้างที่จะจัดเก็บ วัตถุประสงค์ของการเก็บข้อมูล ระยะเวลาการเก็บข้อมูล ชื่อและเบอร์ของบริษัทหรือบุคคลที่รับผิดชอบต่อการเก็บข้อมูล
  • คำนึงถึงความอิสระ และไม่มีเงื่อนไขแอบแฝงโดยต้องไม่นำการให้ความยินยอมมาเป็นเงื่อนไขในการใช้ผลิตภัณฑ์หรือบริการ
  • ควรเก็บ/บันทึกหลักฐาน เผื่อใช้ในการร้องเรียนในกรณีที่พบว่าข้อมูลส่วนบุคคลถูกนำไปใช้ผิดวัตถุประสงค์ โดยอาจถ่ายภาพหรือขอสำเนาเอกสารการให้ความยินยอม
  • ระมัดระวังการให้ข้อมูลและการเปิดสิทธิการเข้าถึงข้อมูลส่วนบุคคล แก่เว็บไซต์/แอปพลิเคชัน ที่มีการขอความยินยอมจากเจ้าของข้อมูล โดยให้พิจารณาตามความจำเป็น โดยเฉพาะข้อมูลเกี่ยวกับการเงิน เช่น การให้ข้อมูลบัตรเครดิตเพื่อชำระค่าสินค้าและบริการ สำหรับแอปพลิเคชันที่ไม่ได้ใช้เป็นประจำ อาจเลือกให้ข้อมูลเพื่อใช้ครั้งเดียวและไม่ให้บันทึกข้อมูลบัตรไว้ในระบบ เป็นต้น

บทลงโทษหากไม่ปฏิบัติตาม PDPA

          หากในกรณีที่บุคคลที่เป็นเจ้าของข้อมูลส่วนบุคคลได้มีการร้องขอตามสิทธิเจ้าของข้อมูลส่วนบุคคล PDPA ตามที่จะได้รับสิมธิแล้ว แต่องค์กรธุรกิจยังมีการเพิกเฉยไม่มีการปฏิบัติตามหน้าที่ที่ต้องพิจารณาตามคำร้องและดำเนินการตามคำร้องของเจ้าของข้อมูลเพื่อให้เป็นไปตามสิทธิของเจ้าของข้อมูลตามที่กฎหมายกำหนดแล้วนั้น และถ้าธุรกิจไม่ปฏิบัติตามระเบียบที่กฎหมายกำหนด จนก่อให้เกิดเหตุการณ์ที่ข้อมูลส่วนบุคคลถูกละเมิดและถูกนำไปใช้ในทางที่ผิดก็อาจจะเกิดผลกระทบต่อธุรกิจได้ ดังนั้นแล้วระเบียบกฎหมาย PDPA จึงได้มีการกำหนดบทลงโทษเพื่อให้เป็นไปตามระเบียบของกฎหมาย กฎหมาย PDPA จึงได้มีการกำหนดโทษไว้ 3 ส่วนด้วยกัน คือ โทษทางแพ่ง โทษทางอาญา และโทษทางปกครอง ดังนี้

โทษทางแพ่ง

          หากผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคล หรือผู้ประมวลผลข้อมูลส่วนบุคคล ทำให้เจ้าของข้อมูลเสียหายจะต้องชดใช้  “ค่าสินไหมทดแทน” ไม่ว่าการดำเนินการที่ฝ่าฝืนกฎหมายนั้นจะเป็นการกระทำโดยจงใจหรือประมาทเลินเล่อ  ** โดยมีข้อยกเว้น คือ พิสูจน์ได้ว่าเกิดจากเหตุสุดวิสัย เกิดจากการกระทำหรือละเว้นการกระทำของเจ้าของข้อมูลส่วนบุคคล เป็นการปฏิบัติตามคำสั่งของเจ้าหน้าที่ซึ่งปฏิบัติตามอำนาจของกฎหมาย **

  • ค่าสินไหมทดแทน จ่ายสินไหมไม่เกิน 2 เท่าของสินไหมที่แท้จริง
  • อายุความ 3 ปี นับแต่วันที่ผู้เสียหายรู้ถึงความเสียหาย และรู้ตัวผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคล หรือผู้ประมวลผลข้อมูลส่วนบุคคลที่ต้องรับผิด หรือ 10 ปีนับแต่วันที่มีการละเมิดข้อมูลส่วนบุคคล

โทษทางอาญา

        โทษทางอาญาแบ่งออกเป็น การใช้หรือเปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคลที่เป็นข้อมูลอ่อนไหวโดยปราศจากฐานทางกฎหมาย ทำให้ผู้อื่นเกิดความเสียหาย เสียชื่อเสียง ถูกดูหมิ่น ถูกเกลียดชัง หรือได้รับความ อับอาย และการใช้หรือเปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคลที่เป็นข้อมูลอ่อนไหวโดยปราศจากฐานทางกฎหมาย เพื่อแสวงหาประโยชน์ที่ไม่ชอบด้วยกฎหมาย

  • โทษจำคุกสูงสุดไม่เกิน 1 ปี หรือปรับไม่เกิน 1,000,000 บาท หรือทั้งจำทั้งปรับ

6 ข้อเท็จจริง โทษอาญา กฎหมาย PDPA

  1. PDPA มีบทลงโทษอาญา เพื่อปกป้องประชาชนจาก “มิจฉาชีพ หรือ ผู้ประสงค์ร้าย” กรณีมีการนํา ข้อมูลอ่อนไหวดังนี้ “เชื้อชาติเผ่าพันธุ์ ความคิดเห็นทางการ เมือง ความเชื่อในลัทธิ ศาสนา หรือ ปรัชญา พฤติกรรมทาง เพศ ประวัติอาชญากรรม ข้อมูลสุขภาพ ความพิกาs ข้อมูล สหภาพแรงงาน ข้อมูลพันธุกรรม ข้อมูลชีวภาพ” ของประชาชนไปใช้ ทําให้เกิดความเสียหาย เสียชื่อเสียง ถูกดูหมิ่นเกลียดชัง หรือ หาผลประโยชน์แบบผิดกฎหมาย
  2. กรณีใช้ข้อมูลอ่อนไหวดังกล่าวทําให้เกิด ความเสียหาย เสียชื่อเสียง ถูกดูหมิ่นเกลียดชัง โทษสูงสุดจําคุก 6 เดือน หรือปรับไม่เกิน 500,000 บาท หรือทั้งจําทั้งปรับ
  3. กรณีใช้ข้อมูลอ่อนไหวดังกล่าว หาผลประโยชน์ แบบผิดกฎหมาย โทษสูงสุดจําคุก 1 ปี หรือ ปรับไม่เกิน 1,000,000 บาท หรือทั้งจําทั้งปรับ
  4. การลงโทษอาญาต้องพิจารณา จากข้อเท็จจริงและองค์ประกอบ อาทิ เจตนาของการกระทํา และ การใช้หรือเปิดเผยข้อมูลไม่ถูกต้อง ตามกฎหมาย
  5. การละเมิดข้อมูลส่วนบุคคล ทั่วไป เช่น ชื่อ เบอร์โทร ที่อยู่อาศัย หมายเลvประจําตัว ไม่เข้าองค์ประกอบโทษอาญา ตามมาตรา 79
  6. ข้อมูลส่วนบุคคลสามารถถูกนําไปใช้หรือเปิดเผยได้หากได้รับความยินยอม จากเจ้าของข้อมูลส่วนบุคคล หรือเป็นไปตามกรณีดังต่อไปนี้
  • เป็นข้อมูลที่จําเป็นต้องใช้ในการทําตามสัญญาให้บริการ
  • เป็นการใช้ข้อมูลที่มีกฎหมายอื่นให้อํานาจไว้
  • เป็นการใช้เพื่อรักษาชีวิตและ/หรือ ร่างกายของบุคคล
  • เป็นการใช้เพื่อการศึกษาวิจัยหรือสถิติ
  • เป็นการใช้ตามหน้าที่เพื่อประโยชน์สาธารณะ
  • เป็นการใช้เพื่อปกป้องผลประโยชน์ของตนเองโดยไม่ละเมิดสิทธิของผู้อื่น

โทษทางปกครอง

โทษทางปกครอง จะแบ่งออกเป็น 3 ส่วน คือ โทษของผู้ควบคุมข้อมูล, โทษของผู้ประมวลผลข้อมูล และโทษทางปกครองอื่นๆ

โทษของผู้ควบคุมข้อมูล

  • การเก็บรวบรวม ใช้ หรือเปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคลโดยปราศจากฐานทางกฎหมาย
  • การไม่ขอความยินยอมให้ถูกต้องตามกฎหมายหรือไม่แจ้งผลกระทบจากการถอน ความยินยอม
  • การเก็บรวบรวม ใช้หรือเปิดเผยข้อมูลผิดไปจากวัตถุประสงค์ที่ได้แจ้งไว้โดยไม่ได้แจ้งวัตถุประสงค์ใหม่หรือมีกฎหมายให้ทำได้
  • การเก็บรวบรวมข้อมูลเกินไปกว่าที่จำเป็นภายใต้วัตถุประสงค์อันชอบด้วยกฎหมายของผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคล
  • การเก็บข้อมูลจากแหล่งอื่นที่ไม่ใช่เจ้าของข้อมูลโดยตรงที่ต้องห้ามตามกฎหมาย
  • การขอความยินยอมที่เป็นการหลอกลวงหรือทำให้เจ้าของข้อมูลส่วนบุคคลเข้าใจผิดในวัตถุประสงค์
  • การเก็บรวบรวม ใช้ หรือเปิดเผย การโอนข้อมูลอ่อนไหวโดยไม่ชอบด้วยกฎหมาย
  • การไม่แจ้งเจ้าของข้อมูลทั้งในกรณีเก็บข้อมูลจากเจ้าของข้อมูลโดยตรงหรือโดยอ้อม
  • การไม่ให้เจ้าของข้อมูลเข้าถึงข้อมูลตามสิทธิ
  • การไม่ดำเนินการตามสิทธิคัดค้านของเจ้าของข้อมูล
  • การไม่จัดให้มีเจ้าหน้าที่คุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล
  • การไม่จัดให้มีการสนับสนุนการปฏิบัติหน้าที่ของเจ้าหน้าที่คุ้มครองข้อมูลส่วน บุคคลอย่างเพียงพอ
  • การโอนข้อมูลส่วนบุคคลไปยังต่างประเทศโดยไม่ชอบด้วยกฎหมาย
  • การไม่จัดให้มีมาตรการในการรักษาความมั่นคงปลอดภัยที่เหมาะสม การไม่จัดให้ มีระบบตรวจสอบเพื่อลบทำลายข้อมูลหรือไม่ปฏิบัติสิทธิในการลบเมื่อถอนความ ยินยอมหรือตามสิทธิในการขอลบข้อมูล

โทษของผู้ประมวลผลข้อมูล

  • การไม่จัดให้มีเจ้าหน้าที่คุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล หรือการไม่สนับสนุนการปฏิบัติหน้าที่ของเจ้าหน้าที่คุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคลอย่างเพียงพอ
  • การไม่ปฏิบัติตามคำสั่งของผู้ควบคุมข้อมูล การไม่จัดให้มีมาตรการรักษาความมั่นคงปลอดภัยที่เหมาะสม การไม่จัดทำบันทึกรายการกิจกรรมการประมวลผล
  • การโอนข้อมูลไปต่างประเทศโดยไม่ชอบด้วยกฎหมาย
  • การไม่ตั้งตัวแทนในราชอาณาจักรในกรณีที่กฎหมายกำหนด
  • การโอนข้อมูลอ่อนไหวไปต่างประเทศโดยไม่ชอบด้วยกฎหมาย

โทษทางปกครองอื่น ๆ

  • ตัวแทนของผู้ควบคุมข้อมูลหรือผู้ประมวลผลข้อมูล ไม่จัดให้มีบันทึกรายการประมวลผลข้อมูล
  • ไม่ปฏิบัติตามคำสั่งคณะกรรมผู้เชี่ยวชาญ หรือไม่มาชี้แจงข้อเท็จจริง หรือไม่ส่งข้อมูลให้คณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญ
  • โทษทางปกครองปรับสูงสุดไม่เกิน 5,000,000 บาท

สามารถอ่านบทความอื่นๆ ที่น่าสนใจเกี่ยวกับกฎหมาย PDPA และสายงาน HR    คลิ๊ก!!!

5 ข้อดีของการทำ ROPA ภายในองค์กร

5 ข้อดี ของการทำ ROPA ภายในองค์กร

วันนี้ Trust vision มีเนื้อหาที่น่าสนใจเกี่ยวกับ 5 ข้อดี ของการทำ ROPA ภายในองค์กร มาแชร์ให้กับทุกท่านได้รับทราบกันค่ะ

มีประกาศคณะกรรมการคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล เรื่อง การยกเว้นการบันทึกรายการของผู้ควบคุมข้อมูลส่วนบุคคลซึ่งเป็นกิจการขนาดเล็ก .. 2565 อาทิ วิสาหกิจขนาดย่อมหรือวิสาหกิจขนาดกลาง , วิสาหกิจชุมชนหรือเครือข่ายวิสาหกิจชุมชน , วิสาหกิจเพื่อสังคมหรือกลุ่มกิจการเพื่อสังคม , สหกรณ์ ชุมนุมสหกรณ์ หรือกลุ่มเกษตรกร , มูลนิธิ สมาคม องค์กรศาสนา หรือองค์กรที่ไม่แสวงหากำไร , กิจการในครัวเรือนหรือกิจการอื่นในลักษณะเดียวกัน จะต้องไม่เป็นผู้ให้บริการที่ต้องเก็บรักษาข้อมูลจราจรทางคอมพิวเตอร์ตามกฎหมายว่าด้วยการกระทำความผิดเกี่ยวกับคอมพิวเตอร์ เว้นแต่จะเป็นผู้ให้บริการประเภทผู้ให้บริการร้านอินเทอร์เน็ต หรือเปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคลที่มีความเสี่ยงที่จะมีผลกระทบต่อสิทธิและเสรีภาพของเจ้าของข้อมูลส่วนบุคคล หรือเปิดเผยข้อมูลส่วนบุคคลตามมาตรา 26

สำหรับการบันทึกกิจกรรมประมวณผลจะยึดตามกฎหมายลูก PDPA ที่มีประกาศเพิ่มเติมวันที่ 20 มิ..2565 ระบุให้ผู้ประมวลผลข้อมูลส่วนบุคคลต้องจัดทำและเก็บรักษาบันทึกรายการของกิจกรรมการประมวลผลข้อมูลส่วนบุคคลตามวรรคหนึ่งเป็นลายลักษณ์อักษร โดยจะจัดทำเป็นหนังสือหรือในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ก็ได้ แต่จะต้องเข้าถึงได้ง่าย และสามารถแสดงให้เจ้าหน้าที่ชุดดังกล่าวมอบหมายตรวจสอบได้อย่างรวดเร็วเมื่อมีการร้องขอ

โดยประกาศนี้ให้ใช้บังคับเมื่อพ้นกำหนด 180 วันนับแต่วันประกาศในราชกิจจานุเบกษาเป็นต้นไป อ่านฉบับเต็มได้ที่ : กฎหมายลูกประกาศเพิ่มเติมเกี่ยวกับ ROPA

Record of rocessing activity หรือการจัดบันทึกการประมวณผลข้อมูลส่วนบุคคล กิจกรรมนี้ช่วยให้องค์กรสามารถปฏิบัติตามมาตรา 39 และมาตรา 40 (3) แห่งพระราชบัญญัติคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล พ.ศ.2562 โดยต้องบันทึกกิจรายละเอียดเกี่ยวกับกิจกรรมการประมวลผลข้อมูลส่วนบุคคลที่เกิดขึ้นในองค์กร

ข้อดีของการทำ Record of rocessing activity

ข้อที่ 1 ทำให้องค์กรเห็นภาพรวมของกิจกรรมการใช้ข้อมูลส่วนบุคคลทั้งหมด อย่างที่ทุกท่านทราบกันดีว่า Record of rocessing activity  คือการบันทึกการประมวลผลข้อมูลส่วนบุคคล อันประกอบไปด้วย รายชื่อกิจกรรมการใช้ข้อมูลส่วนบุคคล, สถานที่จัดเก็บข้อมูลส่วนบุคคล, วัตถุประสงค์ของการจัดเก็บ, รถบุรายชื่อบุคคลที่สามารถเข้าถึงข้อมูลเหล่านั้นได้ หรือ ระยะเวลาการทำลายข้อมูล ซึ่งตัว Record of rocessing activity  ก็เปรียบเสมือนแผนที่ ที่บ่งบอกการใช้ข้อมูลส่วนบุคคลทั้งหมดภายในองค์กร ทำให้เห็นภาพรวมกิจกรรมทั้งหมดและรวมไปถึงกิจกรรมการใช้ข้อมูลที่ไม่ได้เกิดขึ้นบ่อยหรือคาดไม่ถึง หากองค์กรทำ Record of rocessing activity  จนบรรบุความสำเร็จ กระบวนการอื่นที่เกี่ยวข้องจะกลายเป็นเรื่องง่าย และสามารถอัพเดทข้อมูลกิจกรรมต่าง ๆ ให้เป็นปัจจุบันได้สะดวกยิ่งขึ้น

ข้อที่ 2 Record of rocessing activity เกี่ยวข้องกับการประกาศนโยบายความเป็นส่วนตัว หากองค์กรทำ Record of rocessing activity  สำเร็จแล้ว องค์กรจะเห็นภาพการใช้ข้อมูลส่วนบุคคลทั้งหมดภายในองค์กร ซึ่งจะทำให้การออกประกาศนโยบายความเป็นส่วนตัวหรือ Privacy Notice นั้นครอบคลุมกิจกรรมและข้อมูลส่วนบุคคลที่ต้องการใช้ทั้งหมด ขณะเดียวกันหากองค์กรทำการร่าง Privacy Notice ก่อนการทำ Record of rocessing activity  อาจมีกิจกรรมการใช้ข้อมูลส่วนบุคคลบางอย่างที่คาดไม่ถึงและตกหล่นไป และอาจต้องเสียเวลาในการขอคำยินยอมใหม่

ข้อที่ 3 เพื่อเตรียมพร้อมและรองรับการใช้สิทธิ์ของเจ้าของข้อมูลส่วนบุคคล จากข้อที่ 1 หากองค์กรเห็นภาพรวมการใช้ข้อมูลส่วนบุคคลภายในองค์กรทั้งหมดแล้ว การดำเนินการเพื่อขอใช้สิทธิของเจ้าของข้อมูล จะสามารถจัดการสิทธิ์ได้อย่างรวดเร็วและถูกต้อง

ข้อที่ 4 สร้างวัฒนธรรมการตระหนักรู้เรื่องความเป็นส่วนตัวภายในองค์กร เมื่อองค์กรเข้าใจกิจกรรมการใช้ข้อมูลส่วนบุคคลทั้งหมดภายในแผนก และเข้าใจความสำคัญของข้อมูลส่วนบุคคลแล้ว จะเอื้อให้เกิดการสร้างการตระหนักรู้ในการใช้ข้อมูลส่วนบุคคลภายในแผนกได้ เมื่อกพนักงานในองค์กรตระหนักรู้และเห็นความสำคัญโดยพร้อมเพรียงกัน การตระหนักรู้จะเกิดขึ้นในกระบวนการทำงานได้อัตโนมัติ

ข้อที่ 5 เพื่อ Comply กฎหมาย PDPA ปัจจุบันและอนาคตที่จะเกิดขึ้น อย่างที่ทุกท่านทราบว่าการทำ Record of rocessing activity  ถือเป็นกระบวนหนึ่งในการปฏิบัติตามกฎหมาย PDPA ตามมาตรา 39 และหากในอนาคตมีกฎหมายลูกหรือกฎหมายพิเศษที่เกี่ยวข้องออกมา การทำ Record of rocessing activity  จะเป็นหนึ่งในกระบวนการที่ช่วยให้การ Comply กฎหมายใหม่เหล่านั้นได้ง่ายมากขึ้นนั้นเอง

สามารถอ่าน content ที่น่าสนใจได้ที่ สรุปบทลงโทษกฎหมาย PDPA หากไม่กระทำตาม